Но идеальный вариант, при котором оценка результатов производится после окончания реализации решения, может быть только при реализации небольшого по времени и объему проекта.
В остальных случаях процесс корректировки и коррегирования происходит на каждом этапе принятия решения и, главное, на этапе обеспечения исполнения решения. Это объясняется тем, что ситуация изменяется постоянно, и чем длительней процесс реализации, тем больше корректив приходится вносить в ранее принятое решение. Отсюда очевидна вся наивность девиза некоторых напыщенных руководителей: «Я свои решения не меняю!».
Матричная схема процесса управления
Рассмотренный выше линейный процесс принятия и реализации управленческого решения от проблемы до контроля исполнения известен уже не менее столетия. Позже стало ясно, что этот процесс закольцован, т. е. цикличен, и его стали представлять в виде круга, кольца. Из линейной модель переросла в плоскостную. Осознание того, что управление большинством процессов не охватывается одним циклом привело к построению объемной модели в виде спирали из витков, каждый из которых представляет собой управленческий цикл. На этом фантазия исследователей иссякла.
Но имеется иная матричная объемная многоуровневая модель управления (МОМ). Рассмотрим ее.
Для того чтобы более детально описать управленческий процесс следует вспомнить то, что называется системой функций. Понятие управленческих функций весьма слабо разработано и редко применяется западными консультантами, а это отразилось и на практике наших специалистов. Именно система функций поможет перевести схему процесса управления из линейной в плоскостную, а затем и в объемную, максимально отражающую реальный процесс.
Рассмотрим, к примеру, содержание основной деятельности деревообрабатывающего цеха. В его производственные функции входят закупка, транспортировка и складирование сырого леса, сушка леса, распиловка, обработка, складирование, вывоз для реализации изделий. Все это – блок функций – задач. Но каждая из этих функций – задач выполняется, как мы уже выяснили, через сбор информации, анализ ситуации (по закупке леса), определение цели, выработку задач, подготовку вариантов решения, их оценку, принятие решения, его реализацию и т. д. Линейный управленческий цикл это – блок функций-операций. Графически соотношение этих блоков выглядит как пласт.
Возникает вопрос, а как выяснить что же входит в состав функций – задач, откуда они берутся? Вот тут и необходимо вспомнить тот этап проектирования ситуации, который называется «определение основного процесса деятельности». Именно он и дает нам эти функции-задачи. Вообще же функции-задачи это технология производства, перечень последовательных операций по выработке определенного продукта и его реализации.
Но и это еще не все. Для того, чтобы правильно сформулировать эти функции, необходимо в левом верхнем углу этой матрицы четко определить, чья и какая потребность удовлетворяется. Тогда мы сможем определить, кто и какие функции – задачи будет выполнять.
Но мы уже отмечали, что управленческий цикл может прерываться на любом этапе и возвращаться к исходной или к одной из промежуточных позиций.
Поэтому более приближенна к действительности схема, на которой пласты сдвинуты – как неровная стопка книг с несколькими слоями – уровнями. Она отражает цикличность управления.
Но и это еще не все. Каждая клетка в этой схеме (например «сбор информации о закупке леса») сама по себе представляет собой описанную выше полную схему системы функций. И это еще один уровень. Не следует забывать, что при переходе с одного уровня на другой обязательно меняется потребность и может меняться субъект этой потребности. Например, если управление всем цехом является потребностью начальника цеха, то закупка древесины – потребность службы маркетинга.
Именно этот феномен многоуровневости управления и приводит к «уводу в сторону» при первых попытках анализировать ситуацию. Поэтому очень важно первое – научиться удерживаться на одном выбранном уровне до конца решения проблемы, второе – понимать, что, как только мы доходим до реализации любой задачи на одном уровне, мы вынуждено перепрыгиваем на другой более частный уровень и должны решать его в полном объеме. Например, на одном уровне решении общей проблемы мы пришли к мнению, что для выполнения какой – то задачи для достижения такой – то цели нам требуется некое финансовое обеспечение. Для реализации этого обеспечения мы оказываемся на ином, более частном уровне и приступаем к действиям по полному управленческому циклу. Управленческие циклы – это атомы, из которых состоят все наши действия.
Матричная схема МОМ, описанная в этом разделе, демонстрирует прежде всего этапность мышления, характерную для любого аспекта управления. Ведь управлять – значит думать. А что такое думание? Это переработка информации. Вот эта система и показывает в какой последовательности информация перерабатывается.
Безусловно, описанное не раскрывает всех аспектов управления, менеджмента.
При детальном изучении теории и практики социального и экономического управления (менеджмента) вы можете встретиться с такими понятиями как процессы менеджмента, механизмы управления, администрирование, планирование, стратегия и тактика управления, мотивация персонала, маркетинг, корпоративное управление, стили управления и т. д. и т. п. Выделяются целые отрасли: стратегическое развитие и планирование, управление проектами, управление изменениями. Причем некоторые сторонники каждой из этих отраслей искренне полагают, что их отрасль является самой главной, стержневой, ядром и сущностью всего управленческого процесса. Все это напоминает анекдот о том, какой орган у человека главный. Но органы-то составляют организм, а он целостный. Как составить себе какую-то общую картину всех этих составляющих менеджмента, как выяснить взаимосвязи и взаимозависимость эти составляющих? Дело в том, что каждое из перечисленных составляющих менеджмента – это определенный срез или деталь предложенной матричной схемы. Планирование – это описательное оформление обеспечения принятого решения. Администрирование – способ передачи управленческого сигнала и получения сигнала обратной связи. Управление проектом – процесс реализации управленческого решения. Маркетинг – полное описание исполнения таких функций-задач, как формирование и выявление потребностей потребителей, влияние на потребности потребителей и на качество изготовляемой продукции, доведение продукции до потребителя. И как бы не тщились сторонники одного направления, одной отрасли поставить свое видение во главу угла управления, организм не будет функционировать на основе только одной печени или кровеносной системы.
Таким образом, эта схема позволяет достаточно отчетливо ориентироваться при рассуждениях (и особенно, при коллективном обсуждении) о путях решения проблемы, в том о чем говорят обсуждающие, что уже решено, что требует осмысления, т. е. не «потонуть» в бессистемных поисках истины. Применение этой схемы сродни использованию карты, плана города. Всегда можно определить, что проработано, что еще необходимо продумать. Но нетрудно заметить, что это не только план, но и атлас – сборник карт со все более крупным масштабом, т. к. остановившись на каком – то этапе, мы можем рассмотреть его через «мелкоскоп», разложить этот частный этап на составляющие и, детализировав его, столь же последовательно решать с помощью этой же схемы.
Применение описанной матричной схемы мышления при решении любых проблем дает возможность находить правильные решения при минимальных затратах вне зависимости от того, насколько детально прорабатывается каждый этап.
И последнее. Применение этой схемы – прекрасная возможность тренинга в детальной оценке ситуации и планировании работы (своей или консультируемой фирмы). Но тренинг – не повседневная жизнь и деятельность.
Ни в коем случае нельзя воспринимать эту схему как руководство к осмыслению любых задач, проблем, потребностей. Например, если у вас появилась жажда и вы попробуете системно решить эту проблему по предложенной схеме, существует реальная опасность умереть от жажды. Сохраните свою жизнь – срочно бегите к крану (к холодильнику, реке) и напейтесь воды. Примените реотип.
Ведь человек при осмыслении и планировании своих действий пользуется тремя основными методами:
1 Формальным, стереотипным.
2 Неформальным, последовательно-логичным.
3 Эвристическим, катализационным.
В первом случае мы применяем рефлексы, штампы, стереотипы, практический опыт, рекомендации. Подавляющее большинство (более 90 %) решений мы принимаем именно таким методом.
