Ознакомительная версия.
• Устраните свой излишний страх делать ошибки. Именно он мешает вам делегировать полномочия.
• Устраните свою стихию в распределении приоритетов. Именно неясность в приоритетах мешает вам делегировать.
И вообще, прекратите быть самым главным диверсантом в собственной фирме!
Делегирование — это принятие на себя ответственности за конечный результат
Если ваше задание или проект не выполнен, наступите на горло собственной песне. Пока не ругайтесь. Проверьте себя. Любой провал — это экзамен на вашу менеджерскую профпригодность. Выдавая проект, начальник должен был обозначить:
• Цель в виде желаемого конечного результата в измеряемой форме.
• Сроки.
• Величину или зоны охвата данного проекта.
• Параметры требуемого качества.
• Определить роли и обязанности участников (но так, чтобы они не превращались в смирительные рубашки).
• Требуемые ресурсы и, возможно, их источники.
• Не забыть выявить предполагаемые помехи, барьеры и меры их подстраховки.
• И не забыть оговорить объем нудной (не очень желательной, но неизбежной) работы.
Думаете, после этого у вас был бы шанс выбросить сделанный проект в урну?
Делать одновременно много дел — значит не делать их хорошо
Почему существуют авралы и цейтнот? Потому, что руководитель не верит в способности подчиненных.
Попробуйте делегировать в музыкальном стиле по нотам!
Д(О) Доверие. Разве трудно выразить свою веру в возможности подчиненного («вы у нас лучший эксперт по таким вопросам»).
Р(Е) Ресурсы. Это ваша забота подумать об обеспеченности ресурсами (временем, людьми, полномочиями, информацией и деньгами) работы.
М(И) Миссия. Мало поставить цель. Раскройте миссию фирмы, задания. Не просто «что сделать», а «почему и ради чего это делается».
Ф(А) Финиш. Какой результат ждете? В чем он должен быть выражен? Как его измерять?
С(ОЛЬ) Стимулы. Что его ждет в качестве вознаграждения в результате выполнения? Признание — тоже стимул.
Л(Я) Латентные (скрытые) страхи, опасения, сомнения, которые он видит. Конечно, их нужно обговорить. Можно обесценить («не так страшен черт, как его малюют»), а может заверить, что помощь он получит, если понадобится.
С(И) Стандарты, правила, табу, нормативы. Не грех их напомнить.
Если потратить на это время, то собственный цейтнот и жизнь белки в колесе в режиме «аварийной службы» могут остаться только в воспоминаниях.
Когда нагружаешь атланта, подумай, как включить его желание нести такую ношу
Выдав задание, проверьте, выдали ли вы права и полномочия, чтобы его выполнять? (Когда права попраны, право на восстание становится бесспорным.)
Не пожалейте времени на мотивацию сотрудника. Объясните не только саму цель, но и ее миссию и значимость для фирмы.
Продавайте задание, а не повествуйте о нем. (Можно подвести лошадь к водопою, но нельзя заставить ее пить, если она того не захочет.)
Получите обратную связь от подчиненного о том, как он понял задание. Пусть он опишет желаемый конечный результат в виде измеряемых параметров. (На свете нет ничего такого, чего бы другой не смог неправильно понять.)
Выданное задание должно иметь ответы на вопросы: Кто? Что? Где? Когда? Как? Зачем? И насколько? (Еще во II веке до н. э. римский оратор Квинтилиан выявил, что любое задание можно описать этими вопросами.)
Не давайте задания, не обсудив объем работы. Определите сроки исполнения и сроки поэтапного контроля (если он требуется). (Успех достигается во время подготовки, а не во время исполнения.)
Выявите, какие сложности или помехи видит исполнитель, и в какой помощи он будет нуждаться, если столкнется с ними. (Куда бы ни направилась мысль, туда же течет и энергия.)
Выявите, какие ресурсы могут ему понадобиться (время, люди, деньги, помещение, материалы, информация) и где их брать в случае необходимости. (Дорога к озарению всегда находится в процессе строительства.)
Поручив работу, не вмешивайтесь (кроме согласованного поэтапного контроля). Не делайте работу, если вы ее кому-то поручили. (Освобождать людей от ответственности — значит обесчеловечивать их.)
Если вы не делегируете сотрудникам свои полномочия, вы создаете условия для того, чтобы они оставались вечными детьми.
Делегируйте с контролем.
Памятка по делегированию
Согласовать:
результаты и критерии их оценки;
поэтапные сроки и дату завершения;
меры промежуточного контроля.
Объяснить:
• важность работы (зачем и почему?);
• общую ситуацию;
• объем работы;
• ограничения, в рамках которых ему предстоит действовать;
• вид вознаграждения.
Обеспечить:
необходимые полномочия;
свободу и автономность;
требуемые ресурсы;
веру в возможности исполнителя;
хороший эмоциональный климат;
воодушевление и энтузиазм.
Следить:
• за выполнением промежуточных сроков;
• за информированием людей о ходе процесса.
Не забывать:
вознаградить или отметить выполнение;
наказать за невыполнение или отклонение от желаемого уровня;
провести анализ причин при отклонении.
Не допускать:
• возвращения к вам отданных поручений (своих обезьян);
• возвращения к вам новых проблем вместо решений;
• задержки (из-за себя) при принятии решения.
Опекать и умеренно помогать — значит влиять и развивать. И чем ближе ваше делегирование к этой памятке, тем выше ваша талантливость как лидера.
Никто сразу не становится мастером
Помогать — значит пройти вместе с новичком забытый путь, но который окрашен юностью. Правда, муху приручить ничуть не легче, чем гиену, а человека — не легче, чем слона. Но пробовать нужно.
Прием «ГОПНИК»:
Г — Готовь(вместе с ним планы и программы достижения цели).
О — Объясни(сначала объясни то, что хочешь сказать. Потом скажи. А потом объясни, о чем ты только что сказал. Это не шутка. Это психологическая мудрость).
П — Покажи(будь личным примером и покажи, как это делать).
Н — Наблюдай(за его действиями, будь доброжелательным наставником).
И — Инициируй(подсказка, сделанная вовремя, лучше наставления. Не указывай на его промахи, а задавай вопросы, создавай атмосферу творческого поиска нужных ходов, будь будильником, а не указующим перстом. Инициатива и ответственность не живут в тюрьме. Позволяй ему не бояться рисковать и совершать ошибки. Если люди боятся ошибок, они не перестают их делать, но они перестают пробовать что-то делать).
К — Контролируйи делай «разбор полетов», но без уныния и недовольства.
Помогать новичкам — не слабость лидера, а его сила. И талантливость.
Получаешь не то, что желаешь, а то, что создаешь
Тактика и форма выдачи задания:
Поручая что-то, не забывайте о пяти моментах (ОПРСТ):
ОЖИДАНИЯ.Выражайте уверенность, что человек сможет это выполнить на высочайшем уровне: «Ну если не ВЫ, то кто же?»
ПОКАЗАТЕЛИ.К любому заданию раскройте показатели конечного результата, которые бы вас устроили.
РЕСУРСЫ.Оцените, располагает ли человек требуемыми ресурсами, чтобы выполнить ваше задание.
СТИМУЛЫ.Человек должен знать, что он получит, если не сделает (качественно, в срок.) «Это для меня важно» — тоже может стимулировать.
ТРУДНОСТИ.Если спросить, не видит ли он каких-то помех или барьеров и не нужна ли ему какая-то помощь, то тем самым вы освобождаете себя от сюрпризов и неожиданностей.
Простые правила ОПРСТ делают менеджера хозяином положения и включают исполнителей не просто на исполнение, а исполнение с энтузиазмом.
Требуя от других выполнение того, чего они не хотят делать добровольно, приготовьтесь:
• Выслушивать море стонов и воплей.
• Подумать о том, как бы лично вы заставили себя делать это.
• Составить список дел и развесить копии во всех комнатах.
• Напоминать каждому о его задачах первые две недели (спокойно и настойчиво).
• Поощрять их за любые позитивные шаги в нужном направлении.
• Применять (желательно без криков и размазывания лица по столу) санкции за любые отклонения от выбранного маршрута.
Управлять — значит делать дело головой и руками другого. Так что роль кукловода лучше играть талантливо. В основе добрых дел лежит добрый порядок. Видеть недовольные лица сотрудников — неизбежный налог на те радости, которые все-таки несет в себе менеджерская работа.
Ознакомительная версия.
