Доказательства большего генетического сходства тех, у кого общие семьи, дружеские отношения и места проживания, а также политические и религиозные взгляды, см. в примечаниях 9, 12, 14, 16 и 17 к данной главе. Первое исследование Канемана (Kahneman) по иллюзии фокусировки опубликовано в Schkade & Kahneman (1998). Оно получило последующую поддержку у Gilbert (2006), Krizan & Suls (2008), Wilson et al. (2000) и Wilson & Gilbert (2008). Соответствующие данные получены в результате исследования, почему товары, размещенные в центре полок, как правило, покупают чаще. То, что в центре, привлекает больше визуального внимания, чем расположенное слева и справа. Именно такое повышенное внимание способствует решению купить (Atalay, Bodur, & Rasolofoarison, 2012). Общее обоснование и последствия иллюзии фокусировки – наиболее важным становится не то, что привлекает наше внимание, а то, чему мы уделяем внимание, – описаны в разных исследованиях. Например, исследования в сфере отношений показали, что отношения, к которым нам легче всего получить доступ (сосредоточиться на них), становятся наиболее важными для нас (Bizer & Krosnick, 2001, Roese & Olson, 1994). Есть даже доказательства, что повышенное визуальное внимание к потребительскому товару увеличивает его ценность, влияя на участки мозга, которые управляют восприятием ценности (Lim, O’Догерти, & Rangel, 2011; Крайбич и др., 2009). Исследования, демонстрирующие, как концентрация внимания на сообщениях в СМИ, изображениях на целевых страницах и фотографиях влияет на восприятие важности, проведены Corning & Schuman (2013), Mandel & Johnson (2002) и Hershfield et al. (2011).
Хотя не все методы эффективны, множество исследований показывают, что можно научиться переключать внимание с угрожающих объектов на более позитивные или, по крайней мере, менее пугающие (Hakamata et al., 2010; Mogg, Allison, & Bradley, 2017; Lazarov et al., 2017; Price et al., 2016). Помимо того, что мы приучаем себя отвлекаться от угрожающих аспектов внешних групп, мы можем использовать фокус, чтобы разрядить возникающую тревогу, сосредоточив внимание не на самих тревогах, а на наших сильных сторонах. Когда мы сталкиваемся с такого рода угрозами, ключом является «самоутверждение», которое направляет внимание на то, что мы ценим в себе, например на прочные отношения с родственником, другом или группой знакомых. Это также может оказаться черта, которую мы ценим, – возможно, наш творческий талант или чувство юмора. В результате мы перенаправляем внимание с угрожающих аспектов самих себя и сопровождающих их защитных реакций (предубеждение, воинственность, самореклама) на ценные аспекты самих себя и потенциальные самодостаточные реакции (открытость, невозмутимость, самоконтроль). Многочисленные исследования зафиксировали способность своевременного самоутверждения обращать вспять негативное влияние внешней угрозы (Čehajić-Clancy et al., 2011; Cohen & Sherman, 2014; Shnabel et al., 2013; Sherman, Brookfield, & Ortosky, 2017; Stone et al., 2011).
Исследования, документирующие большую нечестность сотрудников фирм с «Кодексом поведения», подчеркивающем единство, опубликованы Kouchaki, Gino, & Feldman (2019). Тенденция оправдывать такое поведение со стороны членов «мы»-группы не ограничивается людьми. Взрослые особи относятся гораздо более терпимо к краже у них еды молодыми шимпанзе, если воришка является их родственником (Fröhlich et al., 2020).
Мудрость политики нетерпимости к доказанному неэтичному поведению подтверждают токсичные экономические последствия, которые возникают, если разрешать сотрудникам поступать нечестно. Мы с коллегами называем такие последствия «тройной опухолевой структурой организационной нечестности». Мы убеждены, что организация, которая регулярно позволяет персоналу использовать лживую тактику (против коллег, а также против клиентов, акционеров, поставщиков, дистрибьюторов и т. д.), столкнется с тремя дорогостоящими внутренними последствиями: снижением производительности сотрудников, высокой текучестью кадров, мошенничеством и должностными преступлениями сотрудников. Кроме того, подобная ситуация, словно злокачественная опухоль, будет расширяться и распространяться, постепенно высасывая здоровье и энергию из организации. Наши утверждения получили поддержку в ряде исследований, обзоров литературы и анализов (Cialdini, 2016, chap. 13; Cialdini et al., 2019; Cialdini, Petrova, & Goldstein, 2004).
Увольнять сотрудников после нарушения ими этических норм в организациях, особенно в организациях, ориентированных на объединение, – довольно жесткая мера. Не могу припомнить, чтобы когда-либо раньше выступал за столь безжалостное отношение к людям. Но, на основании наших выводов, она мне кажется оправданной. Конечно, я признаю и даже в целом сочувствую контраргументам, которые поддерживают терпимость и апеллируют, что ошибаться – это вполне естественно и людям следует дать второй шанс. Об этом говорит даже Шекспир в «Венецианском купце»: «Качество милосердия не напрягает. / Оно падает, как нежный дождь с небес / На все, что есть внизу». Но что касается конкретно неэтичного поведения на работе, я (в отличие от великого поэта) знаком с убедительными исследованиями, выявившими и задокументировавшими ряд разрушительных и заразных последствий, которые глупо недооценивать.
Доказательства сужения восприятия и принятия решений, вызванного когнитивной перегрузкой, можно найти у Albarracin & Wyer (2001); Bawden & Robinson (2009); Carr (2010); Chajut & Algom (2003); Conway & Cowan (2001); Dhami (2003); Easterbrook (1959); Hills (2019); Hills, Adelman, & Noguchi (2017); Sengupta & Johar (2001) и Tversky & Kahneman (1974).
