Ознакомительная версия.
И хотя весомость довода не может быть измерена с алгебраической точностью, все же, когда я размышляю о каждом по отдельности и в сравнении с другими, целое предстает передо мной, и, как мне кажется, я способен вынести более разумное суждение и менее склонен к ошибке.
Бенджамин Франклин
То, что предлагал Бенджамин Франклин по поводу выбора, мы теперь называем теорией принятия решений. Франклин более детально описал метод принятия решений, который первоначально предложил математик, физик, изобретатель и христианский философ Блез Паскаль в середине XVII в. Чтобы провести так называемый анализ ожидаемой ценности, нужно записать возможные результаты каждого из предстоящих выборов, определить их ценность (положительную или отрицательную) и рассчитать вероятность каждого исхода. Затем нужно умножить ценность на вероятность. В результате вы получаете ожидаемую ценность каждого варианта ваших действий и выбираете те действия, которые имеют наивысшую ожидаемую ценность.
Паскаль описывал свою теорию решений в контексте своего знаменитого пари, по которому каждый должен решить, верить в существование Бога или нет. Суть его анализа заключается в том, что сегодня мы бы назвали матрицей выигрыша.
Таблица 1. Матрица выигрыша для пари Паскаля Бог существует Бог не существует Верить в Бога +∞ (бесконечная ценность приза) -1 (некоторые конечные затраты) He верить в Бога -∞ (бесконечная величина потери) +1 (некоторая конечная экономия)
Если Бог существует и мы в него верим, наградой нам будет вечная жизнь. Если Бог существует и мы не верим в него, нас ждет вечное проклятие. Если Бог не существует и мы верим в него, мы несем лишь незначительные потери — в основном воздержание от запретных удовольствий и отказ от эгоистичного поведения, причиняющего вред другим людям. Если Бог не существует и мы не верим в него, то выигрыш относительно невелик — мы можем позволить себе наслаждаться запретными удовольствиями и быть эгоистами. (Замечу в скобках, что многие современные психологи считают, что Паскаль перепутал конечный выигрыш и проигрыш. На самом деле для благосостояния лучше отдавать деньги, чем получать их[70], и хорошее отношение к другим также сделает вас счастливее[71]. Но это не отражается на самой логике матрицы выигрыша Паскаля.)
Остается только пожалеть бедных атеистов, если Паскаль был прав по поводу расплаты в том случае, если Бог существует. Только глупец отказался бы тогда от веры. Но, увы, мы не способны просто взять и поверить.
Хотя Паскаль решил эту проблему. И решив ее, он изобрел новую психологическую теорию, которую сейчас мы назвали бы теорией когнитивного диссонанса. Если наши взгляды противоречат нашему поведению, что-то должно поменяться: или наши взгляды, или наше поведение. Мы не можем напрямую контролировать свои взгляды, но мы можем контролировать свое поведение. А так как состояние диссонанса губительно отражается на нашем настроении и здоровье, наши взгляды начинают подстраиваться под наше поведение.
Поэтому Паскаль советует атеистам «делать все то, что вы делали бы, если бы верили: пить святую воду, молиться и т.д., в конце концов вы начнете верить... Что вы от этого потеряете?».
Социальные психологи считают, что Паскаль правильно понимал этот механизм. Измените поведение людей — и следом за ним изменятся их умы и сердца. Теория решений Паскаля по существу является единственной теорией, лежащей в основе всех последующих нормативных теорий принятия решений.
Анализ эффективности затрат
С точки зрения экономиста, чтобы принять решение независимо от масштаба его последствий, нужно провести анализ эффективности затрат, который по сути представляет собой расчет ожидаемой ценности. Следуя формальному определению анализа эффективности затрат, из набора возможных действий нужно выбирать то, которое за вычетом расходов принесет самую высокую чистую прибыль. Говоря конкретнее, рекомендуется сделать следующее.
1. Составить список возможных действий.
2. Определить причастные стороны.
3. Определить затраты и прибыль каждой из сторон.
4. Выбрать единицу измерения затрат и прибыли (обычно это деньги).
5. Оценить величину каждого вида затрат и прибылей за соответствующий период.
6. Оценить вероятность каждого прогноза.
7. Вычесть из прогнозируемого результата ту сумму, на которую стоимость уменьшится со временем (через 20 лет дом будет иметь для вас меньшую ценность, потому что останется меньше времени, чтобы пользоваться им). Итог, полученный после такого вычитания, и будет «чистой приведенной стоимостью».
8. Провести анализ чувствительности, то есть уточнить результаты анализа эффективности затрат с учетом возможных ошибок, допущенных при оценке затрат и прибыли или вероятности исхода.
Согласитесь, объем работы, которую придется проделать, обескураживает, к тому же некоторые шаги изложены упрощенно, а другие вовсе пропущены.
На практике анализ эффективности затрат может быть значительно менее трудным, чем кажется, когда читаешь приведенный выше список. Например, компании, продающей бытовую технику, нужно решить, продавать новые соковыжималки одного или двух цветов; или автомобильной компании нужно выбрать между двумя версиями новой модели. Затраты и прибыль легко рассчитать (хотя оценка вероятности исхода может быть весьма затруднена), деньги — очевидная единица измерения, «скидка» на потерю стоимости со временем будет одинаковой в обоих случаях, анализ чувствительности в данном случае провести также несложно.
Решения, принимаемые в быту, тоже могут простыми. Рассмотрим пример реального решения, которое должны были принять мои друзья, семейная пара. Их старый холодильник доживал последние дни. Выбор А был — купить обычный холодильник, какие приобретает большинство потребителей, стоимостью $1500-3000. У таких холодильников есть свои недостатки, включая не очень высокую надежность и относительно небольшой срок эксплуатации — 10-15 лет. Выбор Б — купить холодильник более высокого уровня, с отличными характеристиками и замечательным дизайном. Он работает отлично, надежен и прослужит 20-30 лет. Но стоит в несколько раз дороже, чем обычный.
Расчет ожидаемой ценности в этом случае не так уж труден. Затраты и прибыли ясны, вероятность исходов тоже. И хотя мои друзья не так просто пришли к выбору, они могли не сомневаться в своем решении, поскольку учли все, что должны были учесть, оценили объем затрат и прибылей, а также вероятность этих затрат и прибылей.
Но представим себе более сложный выбор. Чтобы сделать его, нужно оценить множество затрат и прибылей. Вы раздумываете, какую машину купить: «хонду» или «тойоту». Вы не купите (или не должны покупать) «хонду» в том случае, если она дороже, а ее достоинства, в сумме равные X, равны достоинствам «тойоты», которые отличаются от достоинств «хонды», но в сумме дают то же значение X.
Казалось бы, ясно. Но если копнуть глубже, все окажется куда сложнее.
Проблема № 1 — как ограничить пространство выбора, сократить число вариантов, между которыми вы на самом деле собираетесь выбирать. Кто сказал, что вы вообще должны выбирать между «тойотой» и «хондой»? Почему бы не купить «мазду»? И почему вы все время думаете только о японских машинах? «Фольксвагены» и «форды» тоже хороши.
Проблема №2 — когда нужно перестать собирать информацию. Вы действительно сравнили каждый аспект «хонд» и «тойот»? Представляете себе приблизительный расход бензина за год? Потерю стоимости при последующей продаже каждого из автомобилей? Объем багажника? Оптимизация выбора — принятие лучшего из возможных решений — не самая реалистичная цель в реальном мире. Если бы мы все время оптимизировали свой выбор, мы оказались бы в положении буриданова осла, не способного выбрать одну из двух охапок сена. («Эта, кажется, посвежее. А та больше. Зато эта ближе ко мне»).
Возьмем экономиста-политика-психолога-программиста-управленца Герберта Саймона, о котором мы говорили в предыдущей главе. Он пытался решить проблемы № 1 и № 2, анализируя эффективность затрат. Герберт Саймон считает, что попытки оптимизировать выбор зачастую просто бесполезны. Такие задачи решают мощные компьютеры с неограниченными информационными ресурсами, а не простые смертные. Решения, которые принимают люди, характеризуются ограниченной рациональностью. Мы не пытаемся сделать их оптимальными, а скорее ищем удовлетворительное решение. Тратить энергию и время на принятие решения нужно в соответствии с его важностью. Эта поправка к стандартной теории микроэкономики безусловно верна, и Герберт Саймон получил Нобелевскую премию в области экономики именно за выведение этого принципа «удовлетворительности» или «разумной достаточности» выбора. Люди, которые тратят десять минут на выбор между шоколадным или ванильным мороженым, явно нуждаются в помощи. Хотя, с другой стороны, пословица предостерегает: «Поспешишь — людей насмешишь».
Ознакомительная версия.
