Подобный расклад является хорошим ориентиром для любого руководителя. Однако могут быть и другие оценочные критерии удельного веса задач и их «стоимости». Главное, чтобы не были нарушены границы разумного распределения дел, которыми занят руководитель, неукоснительно соблюдены принципы приоритетов и Парето.
Желая подстраховать читателя, автор специально акцентирует его внимание на простом вспомогательном средстве, применение которого особенно полезно в тех случаях, когда надо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Речь идет о принципе американского генерала и президента Д. Эйзенхауэра.
Читатель, наверное, на собственном опыте знает, что все умное — просто. И наоборот. Чем меньше ума вложено в какое-то дело, тем оно сложнее. В этом еще раз можно убедиться, ознакомившись с принципом Д. Эйзенхауэра. В чем его простота и полезность? В зависимости от степени важности и срочности задачи различаются по четырем гипотетическим оценкам: задачи «А» выполняются без промедления; задачи «Б» выполняются в предварительно установленные сроки; задачи «В» выполняются теми, кому руководитель их поручает; остальные задачи переправляются в корзину для бумаг.
Не правда ли, бесхитростный принцип! Однако прав автор, обращая внимание на то, что от многих менеджеров его применение требует высокого профессионализма и нередко деловой интуиции в определении задач «А». Кроме того, для осуществления этого принципа надо иметь думающих соисполнителей и личное мужество при «сбросе» каких-то задач в бумажную корзину. В самом деле, как именно задачи, которыми тот или иной руководитель привык заниматься годами, надо, ознакомившись с принципом Д. Эйзенхауэра, выбросить в бумажную корзину?
Мои исследования стиля работы хозяйственных руководителей свидетельствуют, что одной из причин несложившейся их служебной карьеры является стремление все делать самим, за всех отвечать. Как правило, такой стиль притупляет у руководителя чувство главного в своей работе, не позволяет в полной мере проявить свои профессиональные возможности. Утопая в потоке дел, персонально включаясь в исполнение многих из них, он зачастую напрасно растрачивает свою интеллектуальную энергию, физически и психически подрывает свое здоровье.
Кроме того, его подчиненные, зная подобную слабость руководителя брать работу на себя, с удовольствием ее уступают ему, одни — сочувствуя при этом, а другие — злорадствуя. В итоге страдает коллектив, дискредитируется сложившаяся система управления. Для улучшения стиля работы менеджера есть еще один рациональный прием. Это второе положение, на которое мне хотелось бы обратить внимание читателя.
Речь пойдет о делегировании. Автор пишет, что руководители, которые много делегируют, наиболее популярны у своих подчиненных. То есть он особо выделяет значение этого способа управления для утверждения авторитета руководителя. Казалось бы, должна быть иная реакция у подчиненных, когда руководитель «взваливает» на них свою работу. Но в том-то и дело, что делегирование — отнюдь не создание для подчиненных дополнительных трудностей, а продуманная система мер по их профессиональному росту. Руководитель посредством делегирования выражает доверие своим подчиненным, делает их активными соучастниками бизнеса, проявляет заинтересованность к их служебному инакомыслию и творчеству.
Итак, делегирование — не уход руководителя от своих дел, не снятие им своей персональной ответственности за процветание предприятия, а продуктивно действующий способ активизации подчиненных, направленный на осознание ими своей роли в жизнедеятельности коллектива, в котором они трудятся и успехи которого им небезразличны. Делегирование помогает руководителю «разгрузить» свое время в соответствии с принципом приоритетности задач, способствует использованию профессиональных знаний и опыта соответствующих сотрудников и лишний раз позволяет убедиться в их профессиональных качествах, что положительно сказывается на мотивации труда и руководителя, и его подчиненных.
В книге подробно представлены основные правила делегирования. Они несложны. Когда читатель с ними ознакомится, быть может, он почувствует какое-то разочарование. Ну в самом деле, что необыкновенного в этих правилах: подобрать подходящих сотрудников, распределить сферы ответственности, координировать выполнение порученных задач, стимулировать и консультировать подчиненных, осуществлять контроль за рабочими процессами и результатами, пресекать попытки переделегирования.
Не будем спешить с выводом. Еще раз вдумаемся в эти бесхитростные правила менеджмента. Их соблюдение воспроизводит особую систему управленческих отношений, в которой формализованные и неформализованные отношения взаимопереплетены. Да, делегирование воспроизводит специфический срез в структуре отношений «руководитель-подчиненный». Здесь проявляется своеобразный «режим общения», смыслом которого является активное сотрудничество. Не случайно делегирование осуществляется с наилучшим эффектом теми руководителями, которые умеют ладить с подчиненными, увлекать их поставленными задачами, возбуждать у них человеческий и профессиональный интерес к своей личности.
Таким образом, делегирование — это не вариант высвобождения руководителя от работы, а эффективный метод раскрытия личностно-делового потенциала подчиненных. Чем лучше это получается у руководителя, тем выше уровень его управленческого мастерства. В этой связи невольно приходит на память мысль Н. М. Карамзина: талант великих душ есть узнавать великое в других людях. Лучше и не скажешь о сути делегирования в управлении.
Верный своему принципу — не только озадачить читателя, а прежде всего практически ему помочь, автор подробно рассматривает многие технологические приемы делегирования. Их формулировки он предваряет своим предложением, адресованным читателю. Оно состоит в том, что ему предлагается экспресс-тест «Как вы справляетесь с делегированием?» Тестируя самого себя, читатель может в течение нескольких минут убедиться во всем том, что ранее было сказано о делегировании, в необходимости приложить немало усилий, познать ряд его тонкостей, систематизации опыта сотрудничества с подчиненными. При серьезном отношении к делу все это вызовет у читателей живой интерес к внимательному ознакомлению с теми практическими рекомендациями по делегированию, которые щедро предлагает автор.
Значительная часть книги посвящена распорядку рабочего дня, технологии контроля, рационализации совещаний, ведения телефонных переговоров, работе с корреспонденцией. У нас с этими проблемами «всегда много проблем». К сожалению, в функционирующих системах подготовки и повышения квалификации руководителей практически мало учат тому, как не создавать эти проблемы или эффективно их преодолевать. Более-менее у нас занимаются организацией документооборота. Вместе с тем ряд специфических вопросов, о которых рассказывается в книге, у нас еще не стал предметом серьезного осмысления, а потому и в профессиональной подготовке менеджеров они не занимают должного места.
У автора есть интересное высказывание: «Овладеть событиями дня». В нашей интерпретации это то, что мы называем освобождением от текучки, которая стала бичом, наносящим болезненные раны многим руководителям. Не однажды приходилось убеждаться в том, насколько отрицательно сказывается на работе управленческого персонала постоянное вторжение в его деятельность неожиданных посетителей, различных бумаг, телефонных звонков. Конечно, прав автор, формулируя одно из своих правил «овладения событиями дня»: работа должна подчиняться мне, а не наоборот. Как говорится, легко сказать, а попробуй освободись от текучки, которую тебе навязывают и сверху, и снизу.
Все же стоит попытаться воспользоваться теми советами, которые предложены в книге. Хочу сразу предупредить, что кто-то, знакомясь с ними, проявит некоторый скептицизм. Например, вчитываясь в 25 организационных принципов, которые с немецкой педантичностью четко разнесены на три временные группы: начало дня (1—8), течение дня (9—20), конец дня (21—25). Каждый из этих организационных принципов развернут вплоть до таких советов, как хорошо выспаться, нормально позавтракать, контролировать свои привычки, своевременно делать паузы отдыха.
Кстати, в книге приводятся временные сроки пауз, которые необходимо соблюдать руководителю в процессе своего рабочего дня. Так как в ней нет рекомендаций, чем полезно заполнить эти паузы, то с удовольствием адресую читателей к своим работам, в которых рассказывается о «формуле выживаемости» руководителя и о том, какими средствами ее можно реализовать [1] .
Горько признавать, но у нас совещания обладают эпидемической распространенностью. Однако и за рубежом менеджер от них тоже не освобожден. По данным автора, от 50 до 80% своего времени менеджеры проводят на различных конференциях и совещаниях, что прежде всего наносит экономический ущерб предпринимательству. В этой связи вспоминается книга П. М. Керженцева «Принципы организации», в которой он рассказывает, как у нас в свое время проводились съезды Советов.
