– Что я мог сделать? – произнес директор в притворном отчаянии; его интеллигентные глаза блестели.
– Ну? – поддакнул я.
– Единственное решение – отправить этого человека на больничный до летних каникул. Надолго. Со всеми мыслимыми и немыслимыми физическими и умственными расстройствами, чтобы он превратился в инвалида. И вот что я собираюсь сделать. Я сломаю его. Буду его оскорблять. Свалю на него всю грязную работу. Составлю для него самое изнурительное расписание. Заставлю ежедневно отчитываться передо мной. Я собираюсь раздавить его интеллектуально. Ему придется уйти. Раз так должно быть, то пусть так и будет.
По понятной причине я поддерживаю решение директора, но все равно это действия крысы – оскорблять и обижать для достижения личных целей.
Подрывная деятельность
Из всех крысиных приемов, которые мы здесь обсуждаем, ни один не приводит к большему консенсусу в вопросе эффективности, чем подрыв авторитета начальника. Любой, кто обдумывал технику процесса, применял ее на практике, знает, о чем идет речь, и придет к одному-единственному выводу: подкапывать под босса, создавая для него помехи в достижении его целей.
Я заметил, что люди, занимающиеся переговорами, и практиканты, работающие в крупных компаниях, способны мгновенно ответить, как этого добиться: «Просто. Вы должны быть уверены, что ваш босс отчитывается перед своим боссом. Вы добиваетесь того, чтобы он сообщил своему боссу, что нужный оборот не достигнут или процесс обновления не работает».
Чтобы подорвать авторитет вашего босса, в первую очередь нужно знать, что он отчитывается перед своим боссом. Какие явные и подразумевающиеся задачи поставил перед ним его босс. И как недавно заметил один менеджер крупной европейской компании, «также полезно знать, за что будет отчитываться его босс. Потому что тогда вы будете знать, о каких интересах идет речь и что может привести к снятию его с должности».
Затем вам требуется выяснить, какие источники власти имеются в вашей работе и работе организации, средства, которые помогут вам саботировать, разделять и сеять замешательство.
Старший менеджер из Дании однажды рассказала мне одну историю о том, как она выкинула своего вышестоящего босса из английской штаб-квартиры. После весьма непродолжительного «медового месяца» стало ясно, что этот человек совершенно несовместим с культурой датской компании. Все выглядело так, словно он нарочно выискивал ошибки, которые мог сделать для создания максимального беспокойства и раздражения. Старший менеджер и ее коллеги решили в течение нескольких месяцев избавиться от этого человека и заменить его кем-нибудь из своих рядов, и в частности ею.
Они выбрали следующий подход: нанести этому человеку всевозможные моральные увечья и сделать его как можно менее сильным, чтобы он не смог добиться выполнения своих целей, а именно увеличения оборота на определенное количество процентов с одновременным снижением цен.
Во-первых, они воспользовались языковыми различиями: прикидывались, что не понимают, о чем идет речь на собраниях, встречах и в отчетах.
Во-вторых, они решили использовать тактику «соглашайся, но не делай» и никогда не говорили открыто «нет». Вместо этого принялись разглагольствовать о датской культуре, о том, насколько жизненно важно создать широкий «консенсус». То, от чего в другой ситуации они бежали бы, как от чумы, теперь стало их лучшим союзником: сладкие речи. Любая идея, любое решение обсуждались с максимально возможным количеством людей. Выбор тех, кто мог «считаться относящимся к делу» в подобных дискуссиях, был значительно расширен. Как вы понимаете, это привело к бесконечным задержкам.
Одновременно пошли в ход неформальные беседы для распространения слухов о некомпетентности директора. Подчиненные менеджеры среднего звена, ключевые работники, ведущие специалисты настраивались против директора. Другими словами, команда менеджеров оперировала для достижения своей цели всеми подручными средствами, как бюрократическими, так и организационными. В коридорах английской штаб-квартиры распространялись слухи, что в датском офисе дела идут из рук вон плохо. Ведь именно там должно было быть принято окончательно решение в отношении директора, именно там зародились идеи о том, что датчане сами должны справиться со своими проблемами, и возник вопрос, кто лучше подходит для выполнения этой работы.
Шаг за шагом команда менеджеров все ближе и ближе подбиралась к своей цели – свержению англичанина. Все действия были тщательно спланированы и организованы. Ошибочно полагать, что подобные действия возникают «спонтанно» и идут от «сердца». «Это был не тот случай», – сказала мне старший менеджер.
Главный вопрос: удался ли их план? Безусловно, удался. Оппозиция обеспечила то, что человек не достиг своих целей и был отстранен, а старший менеджер получила эту должность.
Итак, правило заключается в следующем: если вы хотите избавиться от своего босса, сделайте так, чтобы он не мог достичь целей. Для этого вы можете использовать любые средства, которые затрудняют управление этой организацией. Создавайте недопонимание (используйте самые длинные линии связи); откладывайте выполнение решения (высказывая как можно больше возражений); лишайте людей мотивации (манипулируя ведущими сотрудниками); играйте роль невинной жертвы (при любой возможности сообщайте о своей болезни); создавайте плохое мнение об управлении (распуская многочисленные слухи и постоянно выходя из себя); нарушайте временной график процессов компании, начиная работать слишком поздно, не начиная вообще, работая неправильно или не начав работать «точно-в-срок» (потому что вас не контролируют или контроль недостаточно строгий).
Только представьте на минутку, что вы работаете в транспортной компании, например, в железнодорожной компании, где-то в Европе. Вы хотите избавиться от начальства. Теперь вы знаете, что нужно делать: убедитесь, что сотрудники не могут обеспечить объем производства – количество поездов, прибывающих вовремя. Вы сможете с успехом добиться таких же результатов, что и люди, работающие в датской компании…
В этом разделе я хочу рассмотреть те тактические приемы, успех которых обусловлен их непрямым действием, потому что вы заставляете кого-то другого сделать за вас грязную работу. В предыдущей главе мы увидели, что, организуя кампанию против босса, можно усилить эффект при помощи слухов и косвенных намеков. Приведем несколько примеров подобных непрямых приемов.
Выбор фронтов
Одно из старых правил политики организаций (и других областей тоже) гласит: вы должны тщательно определить свой фронт и расположить его в наиболее выгодном для себя месте. Линия фронта должна находиться на максимальном отдалении от вас. Пусть другие первыми глотают пыль!
Однажды я принимал участие в том, что в консультативных кругах называется серьезным случаем «руганизма», или «оскорбизма», – когда внутри современной организации разгораются папуасские страсти. Отделы ненавидели друг друга; все входы и выходы были забаррикадированы; над полем боя нависла тяжелая атмосфера «мы – культурные люди, а они – варвары». В этом царстве воинов и племен, в этом секторе Газа данной организации нам, словно представителям ООН, требовалось снова восстановить цивилизацию или хотя бы договориться о прекращении враждебности.
Мы предприняли отработанную тактику постановки новой общей цели – новую систему знаний для всех враждующих сторон (чистой воды импровизация). Используя систему лобби, мы выбрали несколько человек из каждого отдела, кроме самого плохого. Отобрали самых сговорчивых и милых людей, каких смогли найти, и убедили их работать над развитием новой системы знаний. Исключенный нами отдел продемонстрировал огромное удовлетворение и полнейшее равнодушие: это была территория скопища негодяев.
Сформированная нами группа собиралась для обсуждения проблем, находящихся в ее компетенции; члены группы не участвовали в сражениях, потому что были заняты управлением остальными служащими. В противном случае задержки и подрывная тактика достигли бы угрожающих размеров, а мы не хотели этого.
Другими словами, мы создали на поле нового игрока и дали возможность представителям наиболее враждебных отделов работать вместе. Наконец они пришли к мысли (не без нашего участия), что их коллеги в отделе недостаточно информированы о внедряемой системе и прогрессе. Они добровольно решили (не без нашего участия) вступить в переговоры с людьми из своего отдела. Этого мы и добивались. Им пришлось бороться с собственными сотрудниками. Линия фронта переместилась непосредственно в отдел, а не проходила между нами и отделом. С самого начала наш план заключался в том, чтобы сеять рознь.
Мы намеренно не пригласили самого враждебного оппонента. Это пример парадоксальной тактики: достичь чего-то, делая совершенно обратное. Чем сильнее мы старались бы перетянуть аутсайдеров на сторону остальной части компании, тем сильнее были бы их сопротивление и отпор. Исключив основных оппонентов (в конце концов, на это мы надеялись и этого ожидали), мы заставили почувствовать, что их игнорируют. Они направили свой гнев именно на это. Чем сильнее они сердились, тем больше нам это нравилось. «В чем дело? Почему с нами не консультируются? Разве нам нечего сказать о том, что здесь происходит»? Наш расчет оказался верен.
