Ознакомительная версия.
Последействие текущего управления возникает тогда, когда проводится оценка и планирование деятельности персонала, а в работе с контрагентами последействие проявляет себя систематическими пробелами в реализации кредитной политики, сбоями поставок и т. д. «Положительное» последействие однозначно тоже есть, но оно куда меньше бросается в глаза. Собственно оперативное управление и несистематические, случайные и мелкие проблемы с контрагентами последействия не имеют. Даже если какие-то неувязки и возникают, они могут укладываться в «допустимое трение внутри системы».
«Материальное» предприятие
Можем ли мы утверждать, что «накрыли» все поле управленческих решений? Отнюдь. «За бортом» остался «материальный каркас» предприятия в виде его основных фондов (недвижимость, оборудование и т.д.), прочих внеоборотных активов (программное обеспечение, концессии и патенты, долгосрочные финансовые вложения и т.п.), товарных запасов. Не говоря уже о персонале. По отношению к ним тоже принимаются решения, решения, решения! Для этой сферы название подобрать нетрудно – это экономика предприятия. Все экономические решения отличаются последействием по определению и все хотя бы минимально ориентированы в будущее.
Таким образом, экономика предприятия – это совокупность устойчивых закономерностей его функционирования.
Получаем следующую конструкцию:
Рис. 7. Классификация управленческих решений по критериям их направленности, временного горизонта и последействия.
Дополним ее еще двумя необходимыми элементами. Первый из них – финансы предприятия. Эту сферу «диагностировать» легко, т.к. в нее мы попадаем всякий раз, когда оперируем денежными потоками. Финансовые потоки в основе отражают экономику предприятия, т.е. формируются в соответствии с ранее принятыми, устойчивыми, длительными решениями. Но в то же время это отражение не точное, иначе бы не было такой выраженной финансовой специфики, а должности CFO (финансовый директор) и CEO (исполнительный директор) просто совпадали. Специфику финансовой сфере придает необходимость «накладывать» на экономику текущие маркетинговые задачи – например, требовать с клиентов оплату или предоставлять им скидки, действуя при этом в русле привычного стиля управления. Значит, в этой сфере все «перемешалось». И плюс к этому при работе с деньгами, как ни в какой другой, срабатывают разные психологические штучки… Можно образно предположить, что финансы образуют вокруг «конструкции предприятия» некое подобие облака, денежного флера:
Рис. 8. Взаимосвязь менеджмента, маркетинга, экономики и финансов предприятия.
Человеческий фактор – это второй из элементов, которыми должна быть дополнена наша «конструкция решений». Решения принимают люди, и реализуют тоже люди. Они несвободны в своих представлениях о мире, а значит, – в своих решениях. Кроме этой досадной особенности, они еще имеют всякие там симпатии и антипатии и порой способны отказываться от сотрудничества с коллегой только потому, что тот курит или напоминает «того подлеца из соседнего двора»62.
Итак, подводим итоги:
Табл. 4. Характеристики сфер управленческих решений.
В уже функционирующем бизнесе связи между сферами всеобъемлющи и всепроникающи: все зависит от всего. Но если бизнес только задуман, то логичная последовательность его формирования (упрощенная, конечно) будет следующей:
Рис. 9. Упрощенная схема последовательности формирования сфер бизнеса: от маркетинга с учетом экономики – к долгосрочным стратегическим решениям; от них – к оперативным мероприятиям и отношениям с контрагентами.
Предприниматель воспринимает сигналы внешней среды посредством маркетинговых инструментов и формулирует бизнес-идею. С учетом доступного финансирования разрабатывается стратегия развития компании, которая воплощается в первую очередь в его экономике – недвижимости, оборудовании, товарных запасах, персонале и т. д. Также стратегия трансформируется в оперативное управление и правила взаимодействия с контрагентами. Экономика, оперативное управление и отношения с контрагентами определят финансы предприятия. Человеческий фактор, если его рассматривать изначально, больше всего будет искажать оперативное управление, но в порядке обратной связи на нем скажутся прежде всего финансы. Финансы будут влиять и на экономику, причем подразумеваются уже не первоначальные инвестиции, а оперативные денежные потоки. Из оставшихся обратных связей самой значимой является увязка отношений с контрагентами и маркетинг.
Если в процессе создания предприятия или реинжиниринга существующей компании стратегия плохо продумана, а потому противоречиво прописана, то конструкция изначально окажется деформированной:
– противоречивая стратегия породит оперативное управление, которое достигает каких-то своих целей, не связанных со стратегией;
– правила работы с контрагентами будут невнятными и не приведут к тем результатам, которые можно было предвидеть на основании первичного маркетинга. Уточнить эти расхождения почти наверняка не удастся из-за тех же путаных отношений;
– элементы экономики тоже будут не в полной мере соответствовать друг другу, что приведет уже к реальным потерям – финансовым или иных ресурсов;
– финансовые потоки все это отразят и спровоцируют ухудшение со стороны человеческого фактора, который и сам по себе не очень-то облегчает ведение бизнеса.
Комментарий директора (В. Голда): Также могут появиться ненужные элементы в виде департаментов, должностей и т.д., которые мало того, что принесут дополнительные расходы, так еще сделают систему в целом менее управляемой. Избыточные подразделения породят неэффективную коммуникацию плюс искажение необходимой для принятия управленческих решений информации, станут причиной многих производственных конфликтов и тормозом не только развития, но и изменений. Порой даже самое лучшее предложение по консалтингу будет отвергнуто ими, поскольку их главная цель – обеспечение собственного существования, а до целей бизнеса, как правило, им дела нет. Я бы сказал, что плохая стратегия или ее отсутствие могут породить (и на практике порождают) раковые клетки, разрушающие компанию. Хорошая стратегия как цемент или что-то подобное – объединяет элементы системы и делает их существование обоснованным и наполненным смыслом. Деятельность в этом случае становится более прозрачной и поддается анализу. А самое главное – все ресурсы организации работают на достижение стратегической цели бизнеса.
Нравится? Вы ради этого все затевали?
Несмотря на то, что озаглавлен «», там показана не взаимосвязь как таковая, а соотношение частей (элементов) потока управленческих решений – при условии, что мы рассматриваем его как более или менее связную и целостную конструкцию. Истинную же взаимосвязь можно выявить только по отношению к работающей конструкции, когда становится понятно, как тот или иной элемент системы реагирует на изменения в соседних элементах или во внешней среде. Значит, нам надлежит представить себе предприятие и поток управленческих решений, который его моделирует, «работающим механизмом», а не просто «конструкцией».
Для этого воспользуемся такой неожиданной по отношению к предприятию методологией, как ТРИЗ63 – теория решения изобретательских задач. Попытки использовать ее превосходные технические достижения в гуманитарных областях предпринимались неоднократно с различными результатами. Успех применения ТРИЗа зависит от того, насколько корректно удалось учесть особенности нетехнической области в целом и конкретной проблемной ситуации – в частности. У нас, конечно, нет полной уверенности, что предложенные ниже параллели и аналогии абсолютно правильны.
И тем не менее.
Согласно ТРИЗ, каждая РАБОТАЮЩАЯ техническая система должна включать четыре основные части: двигатель, трансмиссию, рабочий орган и орган управления. Подойдем к этим элементам все с той же стороны принятия управленческих решений:
Двигателем будем считать ту сферу управленческих решений, которая дает исходный посыл для изменений (служит критерием выбора решения), вплоть до изменений формулировки целей деятельности;
Рабочим органом будет являться та сфера решений, которая направлена на реализацию целей руководителя;
Трансмиссией в этом случае будет являться та сфера управленческих решений, которая необходима для трансформации исходного посыла в конкретные действия по его реализации;
Ознакомительная версия.
