Рис. 7.2. Показатели уровня зрелости коллектива при демократическом и авторитарном стилях руководства
Согласно Ф. Фидлеру (F. Fiedler, 1967), эффективность применения того или иного стиля руководства зависит от 3 основных факторов: силы позиции руководителя, структуры задачи и отношений между руководителем и членами группы.
Потребность во власти и эффективность руководства. У эффективных менеджеров потребность во власти выражена сильнее, чем у неэффективных. Однако наиболее эффективные менеджеры используют эту власть не для удовлетворения своих потребностей, а на благо организации и для достижения стоящих перед ней целей. Поэтому им удается создавать здоровый моральный климат и командный дух в руководимых ими коллективах. Менеджеры, стремящиеся к власти ради достижения личных целей, а не во благо организации, способны добиться лояльности от подчиненных, но по отношению к себе, а не к организации. Такие руководители более эффективны по сравнению с теми, кто к власти равнодушен, но менее эффективны по отношению к тем, кто власть использует в интересах организации.
Спрашивается, что же следует поменять, если определенный стиль руководства оказывается в данной конкретной ситуации неэффективным: сам этот стиль, ситуацию или руководителя? Ф. Фидлер предлагает изменить условия, поскольку считает, что стиль руководства выражает некоторую совокупность личностных черт руководителя. Напротив, как утверждают Р. Л. Кричевский и М. М. Рыжак (1985), Р. С. Немов, М. Шоу (M. Shaw, 1971), лучше поменять стиль. Однако, учитывая, что стиль обусловлен личностными особенностями и свойствами темперамента и нервной системы, сделать подобное окажется делом непростым, требующим определенного времени и насилия над собой. Поэтому быстро приспособиться к новой ситуации за счет выработки нового стиля как устойчивого психологического образования не удастся. Если же оперативно менять способы руководства, то это будет уже не стиль, а тактика.
Рис. 7.3. Параметры оценки трудовой ситуации в коллективе при демократическом и авторитарном стилях руководства
Ситуацию тоже изменить трудно, так как она может быть связана с постоянными факторами, не зависящими от воли человека. Поэтому легче всего, казалось бы, поменять руководителя. Однако эффективность руководства, хотя и определяется во многом его стилем, зависит не только от него, но и от квалификации данного человека, наличия у него организаторских качеств и т. д. Поэтому стиль руководства не может служить главным критерием подбора руководителя для того или иного коллектива. Кроме того, надо учитывать еще и отношение подчиненных к определенному стилю руководства, которое, естественно, может быть разным.
7.4. Отношение подчиненных к различным стилям руководства
Отношение к различным стилям руководства у подчиненных обусловливается многими факторами. Н. Ф. Федотова, например, показала, что авторитарный стиль руководства воспринимался членами группы как должный в случаях, когда:
• условия деятельности группы были неопределенными, вероятностными;
• в группе нормой являлась безынициативность, привычка к пассивному выполнению распоряжений;
• существовал лимит времени для принятия решения;
• группа обладала жесткой структурой, функции каждого были строго ограничены, каждый член группы «знал свой маневр»;
• группа выполняла простые задания;
• численный состав группы был небольшим;
• члены группы оказались неуверенными в себе; в ситуации напряженности они чувствовали себя спокойнее при наличии авторитарного руководства.
По мнению Р. Хауса и Т. Митчелла, предпочитаемость подчиненными стиля руководства зависит от личных качеств субъектов деятельности и требований среды. Так, стиль, ориентированный на достижения, более соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся к высокому уровню выработки; ориентированный на участие – когда они стремятся участвовать в процессе управления; инструментальный стиль предпочтительнее при неосознанном ими характере задач; стиль поддержки – когда задача достаточно структурирована.
В исследованиях А. Ю. Максакова (1990) и Д. А. Мишутина (1992) показано, что восприятие того или иного стиля руководства, демонстрируемого учителем или тренером, зависит от успешности учащихся в учебе по данному предмету. Школьники и спортсмены с хорошими успехами воспринимают руководство учителя и тренера как менее авторитарное, а с плохими – как более авторитарное. Последние лучше относятся к демократическому стилю руководства, чем к авторитарному и либеральному.
Типы подчинения. Р. Б. Гительмахер (1988) описал 3 типа подчинения:
1) человек воспринимает его как вынужденное и внешне навязанное отношение. Эти люди отличаются плохим пониманием таких мотиваторов, как долг, необходимость. Требования к подобному человеку целесообразно облекать в форму просьбы или совета;
2) человек вполне удовлетворен своим положением подчиненного, так как это освобождает его от необходимости принимать ответственные решения; им исповедуется принцип «пусть думает начальник»;
3) человек осознает необходимость подчинения; оно у него переходит в привычку (это называют еще «чувством долга»). Однако не заглушается его инициативность. В основе такого типа подчинения лежит критическая оценка руководителя и признание его авторитета.
Ожидания руководителя: эффект Пигмалиона. Ожидания руководителей в отношении результатов труда подчиненных оказывают влияние на эти результаты. Руководители, которые ожидают хороших результатов, получают хорошие результаты, а руководители, настроенные на плохие результаты, получают именно их.
Воздействие подобных ожиданий руководителей на эффективность труда их подчиненных получило название эффекта Пигмалиона по имени легендарного скульптора, царя Кипра, влюбившегося в изваянную им статую прекрасной женщины Галатеи. Боги услышали молитвы Пигмалиона и оживили статую.
Эффект Пигмалиона более ярко проявляется в мужских коллективах, нежели в женских (Mc Natt, 2000).
7.5. Стили общения как отражение стиля руководства
В. А. Кан-Калик (1987) описал следующие стили общения:
• «совместное творчество»: ставятся общие для общающихся цели, решения отыскиваются совместными усилиями;
• «дружеское расположение»: основан на искреннем интересе к личности партнера по общению, уважительном к нему отношении, открытости контактам;
• «заигрывание»: основан на стремлении завоевать ложный, дешевый авторитет у партнера по общению, понравиться аудитории;
• «устрашение»: следствие неуверенности лица с более высоким статусом, чем у партнера по общению, или же результат неумения организовать общение на основе продуктивной совместной деятельности. Такое общение жестко регламентировано, загнано в формально-официальные рамки;
• «дистанцированность»: этот стиль имеет различные вариации, но суть его состоит в подчеркивании различий между партнерами по общению, связанных со служебным, социальным положением, возрастом и т. д.;
• «менторство»: разновидность предыдущего стиля, когда один из партнеров («бывалый») принимает на себя роль наставника и беседует с другим назидательно-покровительственным тоном.
7.6. Стили самопрезентации
Важный момент в общении – самопрезентация. А. Шутц (A. Schutz, 1998) выделила 4 стиля самопрезентации:
1) ассертивный;
2) агрессивный;
3) защитный;
4) оправдывающийся.
Они создаются двумя координатами: стремление получить социальное одобрение – стремление избежать значимых потерь в социальном одобрении; активность – пассивность (рис. 7.4).
Рис. 7.4. Проявление стилей самопрезентации в зависимости от выраженности активности – пассивности и стремления получить социальное одобрение
Агрессивная самопрезентация предполагает использование агрессивного способа представления желаемого образа. Этот стиль характеризуется большей активностью, чем ассертивный. Люди, его использующие, стремятся доминировать, чтобы выглядеть благоприятным образом. Способами реализации данного стиля самопрезентации служат: задействование принижающих оппонента оценок и сравнений; ирония, критические суждения, в том числе в адрес критикующего, ограничение темы дискуссии, направленное на изменение предметов обсуждения.
Защитная самопрезентация означает пассивное стремление избегать негативного впечатления. Люди, придерживающиеся такого стиля, часто избегают тревожащих, смущающих их ситуаций и таким образом отказываются от возможности сформировать благоприятное впечатление и укрепить самооценку. Эти субъекты стремятся не привлекать к себе публичного внимания, самораскрываться по минимуму; осторожно описывают себя, в чем сказывается желание не афишировать свои способности. Для них характерны минимизация социального взаимодействия, стремление сохранять молчание, дружелюбное, но пассивное взаимодействие.
