• уровень групповой динамики, т. е. отношения членов команды между собой, и
• уровень общекомандной динамики решения проблем.
Развитие групповой динамики характеризуется установлением определенных взаимоотношений между сотрудниками. Общение с людьми нашего психотипа воспринимается нами как более комфортное. Такие люди кажутся нам более симпатичными. И наоборот: отрицательные качества мы склонны приписывать скорее тем, кто имеет противоположные преференции. «По-человечески» это понятно, тем не менее именно здесь кроются истоки многих конфликтов. Поэтому бывает полезно пересмотреть свое принципиальное отношение к тому или иному человеку, настроиться эмпатически и признать за ним право быть самим собой.
В процессе работы в команде вопросы моего отношения к другим людям утрачивают остроту. Симпатичен мне коллега или нет, уже не так важно. Во главу угла ставится оптимальное решение возникающих задач. И здесь действует следующее правило: способность человека работать в команде проявляется в его желании и умении подчинить свои интересы и потребности достижению общей цели.
Таким образом, групповая динамика говорит о личных взаимоотношениях, а общекомандная динамика – о способности решать проблемы.
Данное отличие имеет существенное значение при рассмотрении организации взаимодействия в группах и командах. Относительно результата или объективных итоговых показателей (performance) можно выделить несколько характерных стадий совместной работы.
1. Классической формой сотрудничества является рабочая группа: каждый получает свою конкретную задачу, устанавливаются отношения между членами группы.
2. Возникает «псевдокоманда». Она хотя и пытается решать проблемы, ориентируясь на командный результат, терпит неудачу из-за процессов групповой динамики, в которых главную роль играет «выяснение отношений». Ориентация на выполнение задачи и достижение цели отступает на второй план.
3. И лишь в случае, если взаимодействие людей отмечено главным образом совместно решенными проблемами, а не процессами групповой динамики, можно говорить о потенциальной команде, вышедшей на соответствующий уровень эффективности.
4. При повышении сплоченности коллектива и его способности к выполнению сложных задач речь идет уже о «высокоэффективной команде», показывающей стабильные результаты.
Рисунок 2: Совместная работа людей и становление команды
Итак, становление высокоэффективной команды – процесс довольно долгий. Одна из предпосылок успеха – ровное отношение людей друг к другу, взаимное приятие, несмотря на индивидуальные различия. Другое условие: использование методов решения проблем, основанных на знаниях личностных профилей членов команды.
Приведем пример: любая задача на стадии планирования требует прежде всего анализа ситуации. Для этого необходимо на уровне восприятия собрать все относящиеся к делу факты – идеальная задача для типа S!
Затем с помощью интуиции – и здесь хорошо бы привлечь тип N – вырабатываются варианты решения проблемы, возможно, методом мозгового штурма.
На следующем этапе – принятия решения – производится (логический) анализ возможных альтернатив. Эту операцию берет на себя тип T.
И в завершение отобранные варианты рассматриваются с точки зрения последствий для участвующих в работе людей – один из аспектов преференции «чувство». Наступает очередь типа F.
Рисунок 3: Оптимальный путь к эффективному решению через учет преференций
В любом случае вы будете способны в соответствии со своим профилем осуществить одну из двух операций на каждом уровне: восприятия и принятия решений.
Но для того чтобы выполнить задачу наиболее оптимальным способом, требуется произвести и остальные операции. Это значит, что команда лишь тогда может добиваться эффективных результатов, когда включает в себя как можно больше людей с различными, дополняющими друг друга преференциями.
Бывает, что в команде то и дело возникают разногласия. Таблица 4 поможет вам справиться с тяжелыми ситуациями и конфликтами.
Для понимания причин возникновения напряженных отношений и правильного реагирования на конфликтную ситуацию решающее значение имеют измерения по осям T/F и J/P.
Таблица 4: Ваше поведение в конфликтных ситуациях
При работе с командами или проектными группами следует помнить: люди предпочитают общаться с коллегами того же психотипа, что и они сами. Но эффективное решение проблем возможно лишь в том случае, когда преференции членов команды отличаются друг от друга и все эти различные преференции находят себе применение в общекомандной деятельности.
3.4 Правильное отношение к переменам
Обстановка на многих предприятиях постоянно подвергается изменениям, иногда весьма радикальным, и люди реагируют на них очень разно. Один видит в перестройке возможности для развития, другой – скорее потенциальную опасность. Третьему необходимо прежде всего как следует обдумать положение дел, четвертому не терпится поскорее приступить к переменам вместе со всеми.
При этом каждый раз – независимо от индивидуального взгляда на ситуацию – происходит по сути один и тот же мыслительный и психический процесс: в начале перемен у большинства людей возникают неприятные переживания – неизвестно же, к чему они приведут. Многие жалуются на повышенную нагрузку или испытывают стресс.
Только тот, кто готов ответить на новый вызов, взять на себя это бремя, способен избежать чувства страха сам и помочь другим. А страх может возрасти настолько, что человек попадает в стрессовую ловушку, его активность блокируется – состояние, которого люди обычно сильно опасаются и стараются избежать.
Рисунок 4: Реакция на повышенные нагрузки и стресс
В обстановке изменений MBTI оказывает практическую помощь. Люди имеют тенденцию в тяжелых ситуациях, несущих с собой повышенные нагрузки, особенно отчетливо проявлять свои преференции.
При сильном возрастании нагрузки можно угодить в стрессовую ловушку. Человек, переживающий стресс, меняется настолько, что окружающие его просто не узнают, как не узнает себя и он сам. Но, зная свой профиль, он может своевременно принять встречные меры.
Зная же, почему человек при изменении обстановки ведет себя так, а не иначе, мы можем заранее настроиться на его поведение. Различные ситуации люди переживают по-разному в зависимости от своих преференций.
Решающее значение при этом имеют два вопроса: об источниках энергии (экстраверсия (E) / интроверсия (I)) и о восприятии информации (ощущение (S) / интуиция (N)). Отношение к переменам проявляется в следующих характерных высказываниях.
Но имейте в виду: любая реакция не лучше и не хуже остальных. Важно, чтобы вы знали об этих реакциях – как своих, так и чужих, – тогда вы не попадете в стрессовую ловушку.
Таблица 5: Реакция на перемены
Типичные изречения частично заимствованы из книги Earle C. Page «Organizational Tendencies». Center for Applications of Psychological Type, 1985
Определение личностных профилей по методу MBTI® открывает массу возможностей практического применения этих знаний для корректировки отношения к себе самому и к окружающим людям.
• Оно позволяет согласовывать различные стили работы и общения, присущие членам команды.
• Оно помогает формировать эффективно работающие коллективы, где сильные качества отдельных преференций дополняют друг друга и обеспечивают оптимальное решение проблем.
• При работе над проектом для выполнения каждого этапа можно подобрать сотрудника, который благодаря своему психотипу подходит для этого лучше всего.
• Тот, кто знает свой личностный профиль, будет готов осознанно встретить любые перемены.
4. Повышение личностного потенциала
Основное внимание К. Г. Юнг уделял восприятию и оценке информации. Соответствующие характеристики можно описать функциональными парами ST, SF, NT и NF. Немного позднее мы дополним измерения «восприятие» и «принятие решений» еще двумя горизонтальными осями («источники энергии» и «отношение к внешнему миру») и представим динамичные сочетания всех четырех преференций. В обоих случаях вы сможете сделать выводы о возможностях совершенствования своей личности и путях дальнейшего раскрытия вашего профиля.
