Брайан Трейси - Мотивация

Такое чувство собственности со стороны каждого подчиненного — абсолютно необходимое условие для создания высокопроизводительной рабочей среды.

1. Выделите время, чтобы активно вовлечь сотрудников в работу, делясь информацией, обсуждая и поощряя каждого сотрудника присоединиться к вам в обсуждении лучшего способа выполнить задание или достичь цели.

2. Ищите любые способы подтолкнуть сотрудников брать на себя ответственность за работу, задавая вопросы, поощряя их и слушая, если они хотят высказаться. Чем больше они могут обсудить с вами задачу, тем сильнее будет их вовлеченность и желание сделать ее хорошо.

Существует четыре фактора, которые вместе с тремя П (о них в следующей главе) действуют в каждой компании и определяют уровни мотивации персонала в положительную и отрицательную сторону. К счастью, каждую из этих составляющих можно изменить в положительную сторону — обычно это происходит, когда новый лидер заменяет того, чей стиль управления не способствовал выявлению лучших качеств в каждом сотруднике.

Давайте начнем с четырех факторов, лежащих в основе мотивации любого человека в любой компании. Вот они: 1) стиль руководства; 2) система вознаграждений; 3) атмосфера в компании и 4) структура работы.

Это ключевой фактор в определении того, что люди думают о компании и насколько они мотивированы. Очень часто простая смена руководителя меняет психологический климат и, в свою очередь, производительность сотрудников и компании в целом.

Уместный стиль руководства зависит от целей и задач, от людей внутри компании, а также внешней среды.

Для штурмовой группы SWAT[14] или пожарной команды уместный стиль руководства — прямой и диктаторский: руководитель быстро говорит людям, что нужно сделать, мало заботясь о личных чувствах сотрудников. Такой стиль управления также можно наблюдать в некоторых предпринимательских компаниях, борющихся за выживание. Однако в большинстве случаев традиционный стиль управления «сверху вниз» неприемлем для сегодняшнего поколения. Люди хотят иметь возможность высказаться, быть услышанными и определять то, как будут работать.

Особый подход к каждому. Второй стиль руководства — коллегиальный: один человек отвечает за отдел, но работает на том же уровне и обладает теми же знаниями и умениями, что и коллеги. При таком стиле управления людей уважают за знания, умения и способность выполнять работу.

Также выделяют такие стили руководства, как разговор, продажа, убеждение и участие. Каждый из этих стилей подходит в зависимости от того, новый ли работник или опытный и достаточно ли времени на выполнение задание либо его надо сделать срочно. Иногда руководитель должен использовать различные стили руководства для различных людей при различных обстоятельствах.

Каждая компания характеризуется определенным типом системы вознаграждений, часто варьируемых в зависимости от человека и отдела.

Майкл Лебеф в книге The Greatest Management Principle in the World («Величайший в мире принцип менеджмента») говорит: «Выполняется то, что сулит вознаграждение». Если вы хотите получить бóльший результат, просто создайте для такого поведения большее вознаграждение. Если вы хотите видеть меньший результат, просто снизьте вознаграждение или увеличьте наказание. Люди реагируют на стимулы.

Компании довольно часто определяют для себя наиболее выгодные продукты, а затем увеличивают комиссию, которую будут получать сотрудники за продажу этих конкретных продуктов, сохраняя при этом низкие комиссионные для менее прибыльных товаров. Продавцы и менеджеры очень быстро реагируют на такой подход — увеличение или снижение финансового вознаграждения за конкретное поведение или за достижение конкретных целей.

Является ли ваша компания «отличным местом для работы»? Атмосфера в компании намеренно создается и поддерживается руководством. Она в значительной степени определяется стилем общения между людьми, занимающими более и менее высокие должности.

Когда Томас Уотсон-старший основал IBM, он изложил три основные ценности компании: превосходные продукты, высокий уровень обслуживания клиентов, а также уважение к личности. Они-то и определили будущее IBM, в итоге превратив ее в крупнейшую и наиболее уважаемую компьютерную компанию в мире.

Принцип «уважение к личности» непреклонно выполнялся на каждом уровне компании, как в национальных, так и в международных ее филиалах. В IBM вы могли совершить практическую любую ошибку, кроме одной: вы не могли проявить неуважение, унизить или оскорбить другого человека внутри компании или за ее пределами. Плохое отношение к людям, особенно к подчиненным, являлось основанием для увольнения независимо от того, как долго вы работаете в компании.

Результат присутствия этого элемента в атмосфере компании проявлялся не только в том, что люди активно стремились попасть на работу в IBM, но и в том, что сотрудники компании становились едва ли не самыми довольными, самыми продуктивными и творческими людьми по сравнению с любой другой компанией в любой отрасли.

Некоторые виды работ по своей сути — мотивационные, требующие творческого подхода, воображения и высоких затрат энергии. Работа, связанная с общением, ведением переговоров и взаимодействием с другими людьми в целях сотрудничества и быстрого и успешного выполнения задачи выявляет лучшие качества сотрудников. Это интересно и сложно. И это также обычно высоко вознаграждается.

Тем не менее огромный объем работы должен быть стандартизирован, введен в рутину и сделан относительно неинтересным, чтобы его выполнение было эффективным и рентабельным. Трудно мотивировать рабочих, проводящих на производственной линии весь день: их деятельность тщательно контролируется и регулируется в целях обеспечения максимального уровня производительности.

В хороших компаниях всегда предпринимаются попытки построить работу так, чтобы ее характер соответствовал характеру исполнителя, делая ее интересной и приятной, насколько это возможно.

Система вознаграждений, атмосфера в компании и структура работы могут быть изменены, но, как правило, это происходит медленно. Все должно быть продумано тщательно и в деталях. Однако стиль руководства компанией — один из факторов, который может быть изменен быстро, что может практически мгновенно принести существенные улучшения.

Есть одна история про завод, руководители которого были в высшей мере увлечены политикой и гораздо больше озабочены своими наградами и привилегиями, чем поддержанием высокого духа сотрудников. Люди был деморализованы, завод страдал от низкой производительности, производил много бракованной продукции и находился на грани краха.

Но вместо того чтобы закрыть завод, головной офис отправил туда нового генерального директора, полностью заменив существующее руководство. В свой первый рабочий день директор ждал, когда первая смена рабочих приедет утром, припаркует автомобили на грунтовой стоянке и пойдет по грязи к входу завода.

Когда вся смена собралась, новый директор представился, а затем на глазах у всех подошел к зарезервированным парковочным местам рядом с главным входом, которыми обычно пользовались начальники. Помощник дал ему ведро с краской, и новый директор прошел вдоль стены, закрашивая имена начальников, занимавших эти места. «С сегодняшнего дня тот, кто раньше приедет, получит лучшее место для парковки», — сказал он.

За шесть месяцев завод вышел на самый высокий уровень производства за всю свою историю и стал одним из самых прибыльных предприятий в рамках всей национальной организации. Один высокомотивированный руководитель с четким, оптимистичным видением смог стать мотивационным фактором изменений и преобразований, даже когда все остальное осталось без изменений.

1. Подумайте об атмосфере, царящей в вашей компании. Является ли уважение личности той ценностью, которая поддерживается неукоснительно? Пообщайтесь с сотрудниками напрямую или попросите менеджеров рассказать своим подчиненным, что компания нетерпима к неуважительному отношению, кого бы это ни касалось.

2. Поговорите со своими сотрудниками о том, считают ли они свою работу трудной, но интересной. Спросите, что они могут предложить, чтобы сделать свою работу менее рутинной и более увлекательной.