Брайан Трейси - Мотивация

Структура личности

Представьте себе, что ваша личность состоит из концентрических кругов, как доска для дартса, начиная с основных ценностей. Ваши ценности, в свою очередь, определяют второй круг — убеждения о самих себе и о реальности. Вы всегда видите мир через призму ваших убеждений, будь то действительных или нет, самоограничивающих или нейтральных.

Иными словами, вы видите мир не таким, каков он есть, а таким, каковы вы сами. Как однажды сказал Уильям Джеймс[15] из Гарвардского университета, «убеждения создают реальность».

Третий уровень вашей личности, третий концентрический круг — это ваши ожидания. Аналогично тому, как ваши убеждения определены вашими ценностями, ваши ожидания от себя, от других людей и мира вокруг обусловлены вашими убеждениями. Ваши ожидания от других сильно влияют на их поведение, особенно если касаются ваших детей, супругов или подчиненных. Ваши ожидания от себя, будь то положительные или отрицательные, во многом определяют то, как вы работаете и действуете.

Ваши ценности, убеждения и ожидания, в свою очередь, определяют ваше отношение и то, как вы воспринимаете мир. Если у вас правильные ценности, позитивные убеждения и уверенные ожидания, ваше отношение к себе и к окружающему миру будет также оптимистичным.

Пятый концентрический круг — это ваше поведение. Поведение определяется комбинацией ваших ценностей, убеждений, ожиданий и отношений.

То, что человек говорит или желает, на что надеется, не объясняет, какой он внутри. Только действие может показать это, а особенно действие, предпринятое под давлением, когда человек вынужден выбрать между ценностью и ее опровержением.

Почему так важно обсуждение ценностей? Потому что ваши ценности — буквально часть вашей ДНК. Они запрограммированы в вас на глубоком бессознательном уровне. Они определяют ваше отношение к жизни и поведение и редко меняются на протяжении всей жизни.

Самые лучшие компании и руководители управляют с помощью ценностей. Они имеют очень четкое представление о своих ценностях и о том, как эти ценности выражаются в действиях и поведении людей в их бизнесе. Нанимая сотрудников, они столько же внимания уделяют характеру — приверженности определенным ценностям, — как компетентности и способностям.

Люди чувствуют себя счастливее всего, когда работают в компании, поддерживающей и практикующей ценности, которые лично они считают самыми важными. Ценности — это самое главное.

Одна из моих компаний-клиентов, родившаяся из идеи и добившаяся национального признания, начала вот с чего: руководящий состав собрался и определил пять ценностей, которыми будут руководствоваться в своей деятельности абсолютно все сотрудники.

Затем было четко определено, как будут применяться ценности во всей деловой и личной деятельности. С тех пор всякий раз, когда нужно было принять решение любого рода, брался перечень с пятью ценностями и описанием того, как они должны проявляться. Так приходило понимание, находится ли любое решение в полной гармонии с руководящими принципами.

Работая с этой компанией, я принял участие в ежегодном совещании и был поражен, какими на самом деле оптимистичными, уверенными и отзывчивыми были сотни людей, работающих там. Они были счастливы, полны энтузиазма и в полной мере ориентированы на успех предприятия.

Когда Кен Бланшар и Норман Винсент Пил детально рассматривали концепцию Fortunate 500 в книге «Магия честной жизни»[16], они обнаружили: лучшие 20 процентов предприятий в каждой отрасли, отличающиеся неизменно наивысшими уровнями доходов (иногда в десять-двадцать раз превышающими средние показатели в отрасли), характеризовались наличием четких, прописанных ценностей. Их знал, в них верил и ими жил каждый сотрудник.

Другие компании в тех же отраслях также утверждали, что имеют ценности. Однако либо эти ценности были не прописаны на бумаге, либо очень мало людей знало об их существовании — и еще меньше они служили руководством при взаимодействии с людьми как внутри компании, так и за ее пределами.

Самой глубокой из всех человеческих потребностей, находящейся прямо в центре личности, является необходимость в смысле и цели жизни и работы. В вашем бизнесе смысл и цель являются ответом на вопрос: «Почему мы в первую очередь делаем вот это, а не другое?» Когда вы проводите собеседование с новым сотрудником, не забудьте определить и описать работу с точки зрения ее смысла и значения для других. Какие именно изменения в жизнь и работу ваших клиентов вносит ваша продукция? Как ваша продукция изменяет, улучшает и преобразует жизнь других людей?

Смысл и цель всегда возникают из системы ценностной человека. Вот почему вам как руководителю крайне важно снова и снова озвучивать ценности компании и вашу собственную веру в них. Это качество, честность, дружелюбие, сервис, уважение к личности, личностный рост и самооценка, а также социальная ответственность — факторы, пробуждающие, стимулирующие, мотивирующие и вдохновляющие людей.

Когда люди чувствуют, что то, что они делают, служит высшей цели, что качество их работы делает жизнь других людей лучше, они мотивированы проявлять себя наилучшим образом.

1. Составьте список из трех-пяти наиболее важных ценностей, на которых вы основываете свой бизнес и принимаете решения. Обсудите их с другими сотрудниками и убедитесь: каждый знает, в чем они заключаются.

2. Определите свою работу с точки зрения смысла и цели и те отличия, которые ваша продукция или услуги вносят в жизнь клиентов. Это настоящая, первостепенная причина, по которой вы занимаетесь этим бизнесом.

Управление по целям — один из самых мощных и устойчивых мотиваторов в деловой сфере. Эту методику впервые описал Питер Друкер в книге «Эффективное управление предприятием»[17]. Ее суть в том, что вы поручаете выполнение задачи одному компетентному сотруднику, а затем позволяете ему самому выбрать, как именно выполнить задачу в срок и не превышая бюджет.

Ниже приведены четыре шага для управления по целям:

1. Четко определите, какие именно цели и задачи должны быть выполнены. Этот шаг требует, чтобы вы имели четкое представление о целях, но были гибки в отношении способа их достижения. Управление по целям требует совместного управления и всестороннего обсуждения для достижения между вами и сотрудником общего согласия о предстоящей работе.

2. Обсудите с сотрудником различные способы, определяющие достижение цели или выполнение задачи. Основываясь на собственном опыте, предложите свои идеи и исходные данные, делая предложения и давая советы, как лучше выполнить задачу.

3. Установите четкие единицы измерения и ориентировочные показатели. Будучи руководителем, вы должны рассказать сотруднику, как именно будет оцениваться выполнение задания, и описать различные ориентировочные показатели, которые вы будете использовать, чтобы убедиться: задание выполняется в срок и в рамках бюджета.

4. Договоритесь о регулярном отчете о ходе выполнения задания и обратной связи о работе. Используйте методику управления по целям только для компетентных сотрудников, продемонстрировавших и подтвердивших способность выполнить задачу под незначительным контролем или без вмешательства руководства. Если у вас есть такой сотрудник, тогда вы можете переложить на этого человека стопроцентную ответственность за достижение цели.

Автономия и свобода — два мощных мотиватора в рабочей сфере. Они идут рука об руку. Люди хотят выделяться как отдельные личности, точно знать, какую ответственность они несут за выполнение важных заданий, и оцениваться за индивидуальное выполнение задания не так, как за работу в команде. В то же время люди хотят иметь полную свободу, чтобы выполнять работу так, как им больше нравится, придерживаясь собственного графика.

Свобода и ответственность также идут рука об руку. Чем больше свободы вы предоставляете людям для выполнения работы, тем больше обязанностей они должны быть готовы взять на себя, чтобы выполнить работу согласно установленным стандартам и в срок.

Если люди доказали свою компетентность и способность выполнить конкретное задание, а также способны взять на себя полную ответственность, вы можете предоставить им максимум свободы, оставить их в покое, разве что периодически контролируя прогресс выполнения задания.