Сьюзан Вайншенк - Законы влияния. Как побудить людей делать то, что вам нужно

Люди обрастают схемами для самых разных знаний, используют их для фильтрации входящей информации и реагирования на нее.

В книге «Быстрые решения не приводят к успеху. Пойми, что хочет твой мозг, и сделай наоборот» (СПб.: Питер, 2013) Дэвид ди Салво приводит в качестве примера собеседование при приеме на работу. Если вы интервьюер, у вас в голове есть определенная схема, описывающая, что представляет собой вакансия, каковы принципы работы в вашей компании, кто прежде исполнял эти обязанности и т. д. Эта схема влияет на то, как вы будете описывать эту работу соискателям, и во многом определяет ваше решение относительно приема на работу конкретного кандидата.

С другой стороны, люди, которые пришли на собеседование, тоже имеют в голове схему, описывающую идеальное для них место работы. Равно как и схему относительно вашей компании. Эти схемы влияют на то, как они проходят собеседование, что говорят и принимают ли в итоге предложение о работе.

Легко представить, как эти схемы могут конфликтовать между собой. Кандидату, возможно, нужна не слишком обременительная служба, которая позволила бы ему проводить время с детьми или ухаживать за родителями. Используя свою схему, кандидат может решить, что предлагаемая вами работа ему не подходит. С другой стороны, согласно вашей схеме, трудная работа — это отличный вариант. Вы можете думать, что работа, которая отнимает много времени, требует фанатичной преданности и круглосуточных бдений, привлекательна для кандидатов, поскольку позволяет им повысить свой профессиональный уровень. Ваша схема и схема кандидата в отношении одной и той же вакансии могут кардинально отличаться.

Если вы хотите, чтобы человек принял ваше предложение о работе, выясните, как выглядят его схемы в отношении данной вакансии, подстройте под это свои действия и нужным образом отрегулируйте передаваемую информацию.

Большинство из нас уверены, что знают, с какими схемами собеседника имеют дело, однако зачастую мы просто приписываем другим наши собственные схемы.

Я столкнулась с этим несколько лет назад, работая в консалтинговой компании. Президент отправил меня на недельный тренинг лидерства, включавший проведение «оценки по методу 360 градусов». Это означало, что мой босс, босс моего босса, мои коллеги и мои подчиненные заполняли подробные опросники обо мне, моей работе, моих коммуникативных навыках и т, п. Я тоже заполнила несколько анкет.

Потом мы получили итоговые отчеты, составленные на основе всех этих опросников. В одном из них сопоставлялись три следующих ответа:

— Какие навыки, по моему мнению, были наиболее важны для моей работы.

— Какие навыки, по моему мнению, были наиболее важны для моей работы с точки зрения моего босса.

— Какие навыки были наиболее важны для моей работы по мнению самого босса.

Всего было предложено двенадцать различных навыков, которые мы должны были ранжировать по убыванию важности.

Я хорошо ладила со своим боссом, часто общалась с ним, несколько раз в год рассказывала ему о своих целях и полагала, что мы хорошо понимаем друг друга. Представьте себе мое удивление, когда я узнала, что все это время использовала по отношению к нему неверную схему. Навыки, которые он оценил как наиболее важные, оказались в нижней части моего списка, и наоборот.

Некоторые из представленных в этой книге стратегий работают даже в том случае, когда вы не знаете или плохо знаете людей, которых пытаетесь заставить делать то, что вам нужно. Например, большинство людей реагируют на информацию о лимитированном предложении или о смерти одинаково. Однако многие мои стратегии требуют от вас хорошего понимания схем того конкретного человека, на которого вы пытаетесь воздействовать.

Стратегия 125: выясните, какие схемы есть у людей, чтобы применяемые вами стратегии соответствовали их представлениям о мире.

Стратегия 126: критически отнеситесь к своим предположениям о схемах других людей. Мы склонны безосновательно считать, что используем одинаковые схемы с теми, кого хотим заставить делать то, что нам нужно.

Может ли такая простая вещь, как вопрос «Буду ли я...», изменить поведение человека? Да!

Ибрагим Сеней [62] сравнил поведение людей, использующих фразы «Я буду...» и «Буду ли я...». Например: «Я буду заниматься три раза в неделю» против «Буду ли я заниматься три раза в неделю?» Здравый смысл подсказывает, что утверждение («Я буду») мощнее вопроса («Буду ли я...»).

Однако результаты исследования доказывают иное. Когда люди формулируют намерение как вопрос, они с большей вероятностью переходят от слов к делу. Согласно теории Сенея, постановка вопроса вдохновляет людей, повышает их внутреннюю мотивацию и усиливает желание дойти до конца.

Стратегия 127: добившись того, чтобы люди задались вопросом «Буду ли я...», вы с большей вероятностью сможете заставить их действовать.

Во фразе «Преступность становится чумой для наших городов» содержится метафора. На самом деле преступность не является чумой в прямом смысле этого слова. Но она может быть похожа на чуму некоторыми свойствами. Вот другие распространенные метафоры:

— У него каменное сердце.

— Она прыгала от радости до потолка.

— Он как сыр в масле катается.

— Дождь льет как из ведра.

— Я убита горем.

Метафоры — не только выразительный способ донести мысль. Будучи «фреймами»[11], они влияют на наше поведение.

Поль Тибодо [69] просил людей, объединенных в группы, придумать, что делать с преступностью. Он выдал им описание проблем с преступностью в различных городах, включающее статистические данные. При этом описание для первой группы включало метафоры, связанные с дикими животными. Преступность именовалась «диким зверем, терзающим город» или «хищником, притаившимся за каждым углом». Другой группе дали описания с другими метафорами. Преступность сравнивалась с болезнью — «вирус, заражающий город» или «чума, пришедшая в соседние дома».

Как же это повлияло на предложенные решения?

Решения, предложенные членами первой группы, в 75% случаев были так или иначе связаны с действиями полиции и правоохранительных органов. Только в четверти вариантов упоминались социальные программы, связанные с работой, жильем или образованием. Когда же для описания ситуации использовались медицинские метафоры, соотношение правоохранительных и социальных решений составило 56 и 44% соответственно.

Интересно, что, когда участников спросили, повлияло ли описание проблем на их решение, большинство ответило отрицательно. Они считали, что главным, если не единственным, влияющим на их решения фактором стали приведенные статистические данные о преступности.

Метафоры оказывают серьезное воздействие на наши мысли и решения. Подумайте о том, как вы описываете интересующую вас ситуацию. Использование метафор способно изменить представления людей о проблеме и повлиять на выбор пути ее решения.

Стратегия 128: тщательно выбирайте метафоры, которые вы используете при описании ситуации. Метафоры позволяют придать поставленным вопросам нужную форму, влияют на человеческое восприятие и итоговый результат

Как-то раз во время пробежки я слушала один из своих любимых подкастов. Перед началом очередного трека создатель подкаста попросил слушателей поддержать его работу денежными пожертвованиями, отправив на определенный номер короткое текстовое сообщение. Каждый раз на счет подкаста поступало 10 долларов. Я перешла на шаг и потратила десять секунд, чтобы отправить SMS.

Если бы создатель подкаста попросил меня для внесения денег зайти на сайт, это вряд ли подтолкнуло бы меня к действиям. Я бы не стала останавливаться для того, чтобы зайти на сайт и выполнить процедуры, необходимые для перевода пожертвования. А к тому времени, когда я вернулась бы домой, я вполне могла бы забыть о пожертвовании или расхотеть его делать.

Я слушала этот подкаст в течение многих лет. Почему я не жертвовала на него раньше? Может быть, я не знала, что слушаю его совершенно бесплатно? Отлично знала. Я была на него «подписана». Может быть, я слишком бедна или жадна, чтобы жертвовать деньги? Нет и нет. Может быть, мне не нравится подкаст? Очень даже нравится.

Так почему же я не отправила деньги раньше? Потому что никто и никогда не говорил мне, как это сделать, и не создавал соответствующий импульс как раз в тот момент, когда я слушала подкаст. Никто не указал мне, что нужно сделать, в тот момент, когда я была в состоянии действовать импульсивно.