Когда он сошел с автобуса, весь его вид демонстрировал, что он собой представляет. Он даже своей походкой выражал нам свое отношение. Я сразу подошла к нему и сказала: «Ты, наверное, такой-то, я тебя ждала». Консультант по обучению стояла рядом со мной, она добавила: «Мы очень рады, что ты теперь с нами. Знаешь, а ведь ты станешь лидером». Он ответил: «Кто вы на… такие? Пошли вы все в…!» Я сказала: «Мы здесь так не разговариваем. Мы здесь говорим иначе, но мы все равно рады, что ты приехал».
Мы начали строить с ним отношения и увидели, что постепенно его «крутые» манеры начали смягчаться. Нас очень поддерживала вся команда. Каждый день мы говорили ему, что любим его. Сначала он отвечал на наши слова бранью, а иногда просто смотрел как будто сквозь нас, но к октябрю стал говорить, что тоже любит нас.
Этот мальчик стал одним из самых популярных детей в школе. У него бывали вспышки и срывы, но его жизнь за этот год изменилась навсегда. Он стал получать хорошие оценки, попал в список отличников. Потом он переехал, и мы потеряли с ним контакт. Но этот опыт показал мне, что лейтмотив лидерства помогает ученикам, и это добавило мне энтузиазма и решимости, не сдаваясь, двигаться вперед к реализации модели лидерства.
В свете этой прекрасной истории вернемся к визуальной модели школы А.Б.Комбс. Я как автор испытываю некоторое смущение от того, что 7 Навыков помещены в основание здания, поскольку знаю, какую важную роль в устойчивости дома играет фундамент. Однако если бы я осмелился что-то добавить к этой модели, то я сказал бы вот что: дом, как и его фундамент, устойчив настолько, насколько стабильна почва, на которой он стоит. Подумайте об этом. Если почва, на которой стоит дом, нестабильна, он сам и его фундамент также будут стоять неустойчиво. Построенный на песке или геологическом разломе, даже самый крепкий фундамент ослабеет, по нему пойдут трещины, он начнет рассыпаться.
Эта школа добивается успеха со всеми учениками, потому что здесь их любят и уважают. Встретившись со здешними учителями, первое, что я о них узнала, это то, что они действительно любят детей. И у них хватает терпения и понимания, чтобы вести учеников от плохих оценок к хорошим и отличным и на будущий год увидеть, как блещут все их скрытые ранее способности.
Патрис Харди, мать одного из детей из начальной школы А.Б.Комбс
Школа и модель лидерства А.Б.Комбс сильны, поскольку их фундамент построен на твердой почве. Эта почва — прочная смесь заботы и любви. Она сформирована учителями, которые действительно хотят для детей лучшего, они готовы уделять время поиску талантов каждого ребенка, а затем находить способы для развития и высвобождения их дарований. Другими словами, жизнь того мальчика изменилась не только потому, что его стали учить 7 Навыкам или новым модным инструментам качества. Это, конечно, ему помогло, но настоящий секрет состоял в том, что он знал: учителя заботятся о нем как о личности. Возможно, именно здесь впервые к нему отнеслись как к человеку. Думаю, раньше он неоднократно становился жертвой эмоционального обезличивания. Но потом наконец-то в его жизни появились учителя, которые помогли ему обрести свою индивидуальность — свой голос.
Немногое помогает человеку лучше, чем возложенная на него ответственность и уверенность, что ему доверяют.
Букер Т. ВашингтонВ А.Б.Комбс потоком текут истории родителей, которые хотят поблагодарить школу за то, что она сделала для их ребенка помимо учебы. В этих историях отражается основной принцип философии А.Б.Комбс: «Если ко всем детям относиться как к одаренным, если всегда смотреть на них через призму их одаренности — хотя бы в чем-то, — то они достигнут уровня, соответствующего этим ожиданиям».
Такие же любовь и уважение проявляются в том, как учителя взаимодействуют друг с другом. Мюриэл и другие педагоги, упомянутые в этой книге, именно потому делают свое дело так хорошо, что их взаимоотношения построены на доверии и заботе. Такие отношения не строят на геологических разломах, когда каждый с радостью указывает на ошибки других. Напротив, все здесь глубоко уважают друг друга и доверяют профессионализму коллег.
Без любви и взаимного уважения 7 Навыков, принципы и инструменты Болдриджа и все остальные части школьной методики со временем потеряли бы большую часть своего могущества. Таким образом, эта культура заботы и является настоящим секретом успеха стратегии А.Б.Комбс, именно на этой культуре стратегия основана и на нее опирается.
Глава 4
Настройка и согласование во имя успеха
Самая большая ошибка менеджеров заключается в игнорировании жизненной важности настраивания систем.
Джеймс Коллинз, Джерри Поррас. «Построенные на века»
В мире образования нет недостатка в творчестве, в энтузиазме, в заботе и в исследованиях, связанных с тем, как создать выдающуюся школу, класс или ученика. Но чаще всего главным препятствием на пути к практическому успеху становится отсутствие согласованных, правильно настроенных систем и методов, необходимых для обеспечения желаемого совершенства.
Предыдущая глава могла создать у вас впечатление, что как только учителя в А.Б.Комбс создали миссию, видение и стратегию, они сразу же ринулись учить детей лидерству. Однако это значило бы бросать семена в неподготовленную почву. Они могли бы поступить так, но тогда результаты были бы совсем иными — ведь что посеешь, то и пожнешь — таков Закон Урожая.
Другими словами, прежде чем взяться за дело, сотрудники школы должны были провести подготовительную работу. Помните, когда Мюриэл заняла место директора, не всё в А.Б.Комбс было прекрасно. Здание требовало ремонта, часть учителей растеряли энтузиазм, большинство из них работали изолированно — сами по себе. Ресурсов не хватало, поэтому, несмотря на положительный момент в виде нового привлекательного «магнита» и стратегического плана его внедрения, школа в целом не была готова вступить на путь масштабных перемен, которые были необходимы для внедрения лейтмотива лидерства в полном масштабе.
Мюриэл изображает ситуацию в школе в тот период с помощью множества стрелок, направленных во все стороны. В школе использовалось большое количество учебных программ, однако они не были приспособлены к общему школьному видению и целям. У отдельных учителей были свои проекты, они вели их с разным успехом, однако эти проекты также не были связаны с общешкольными целями и стратегией. Каждый делал что-то свое. Итак, вы понимаете, почему Мюриэл описывала те времена с помощью разнонаправленных стрелок. Консультанты называют такую ситуацию отсутствием согласования, отсутствием настройки систем.
Конечно, вначале дело было в отсутствии понимания, в каком направлении школа намерена двигаться — как целое. Однако даже после утверждения принципов лидерства и создания стратегии члены команды А.Б.Комбс осознавали, что им еще предстоит серьезная работа по настройке и согласованию систем. Другими словами, миссия, видение и стратегия стали той «большой стрелкой», с которой должны быть согласованы все остальные стрелки. Однако до того, как начинать реализовывать эту стратегию, оставалось еще несколько важных «стрелок среднего размера», направление которых предстояло согласовать с «большой стрелкой», и оставались некоторые «маленькие стрелки», которые требовалось правильно настроить или «удалить с поля».
Среди четырех «стрелок среднего размера», которые А.Б.Комбс предстояло настроить в согласии с «большой стрелкой»:
1) привлечение людей, соответствующих новому «магниту» — лейтмотиву лидерства;
2) согласование структуры школы со стратегией;
3) обучение персонала 7Навыкам и принципам качества;
4) изменение системы вознаграждений таким образом, чтобы она помогала стимулировать и поддерживать желаемые результаты.
В этой главе я в общих чертах расскажу, как сотрудники А.Б.Комбс согласовали эти четыре «стрелки среднего размера» с вновь разработанными миссией, видением и стратегией.
Привлечение людей
Несомненно, самая важная и часто самая трудная часть процесса настройки и согласования — это привлечение «правильных» людей, их удержание и поддержание их вовлеченности. Учителям мало раздать «руководство пользователя», они должны почувствовать себя и стать настоящими хозяевами нового подхода. Этот подход должен стать их подходом.
В А.Б.Комбс с самого начала было много талантливых сотрудников, но несколько человек сопротивлялись введению лейтмотива лидерства. Они понимали требования руководителя, но были сторонниками подходов, с их точки зрения, более «научных». Мюриэл рассказывает об этом так:
