• Установление контакта.
• Формулировка цели собеседования.
• Изучение отношения работника к прежней работе.
• Изучение причин ухода работника.
• Сопоставление старой и новой работы.
• Фиксация изменений, рекомендуемых работником.
• Завершение интервью.
Должным образом проводимые в течение продолжительного времени собеседования при уходе с работы могут позволить достаточно глубоко изучить проблему, почему работники подают заявления об уходе. Часто удается выявить шаблон, помогающий раскрыть слабые места в системе управления персоналом фирмы. Знание проблемы позволяет предпринять корректирующие меры. Также собеседование при уходе с работы помогает определить потребности в обучении и повышении квалификации, выработать цели стратегического планирования и выявить те сферы, в которых нужно произвести изменения.
Если используется вопросник, он рассылается бывшим работникам через несколько недель после увольнения. Обычно они уже начали работать в новых компаниях. Вопросник структурирован так, чтобы обнаружить реальную причину, по которой ушел работник. В вопроснике оставлено много места для того, чтобы бывший работник смог выразить свои чувства и восприятие работы и организации. Сильная сторона этого метода состоит в том, что люди более не работают в фирме и могут отвечать на вопросы свободно. Слабое место его состоит в отсутствии интервьюера, который бы интерпретировал и выявлял реальные причины ухода служащего.
Вопросы относительно общих факторов работы, задаваемые в ходе собеседования при увольнении работника:
1. Давайте начнем с того, что вы кратко охарактеризуете некоторые виды ваших должностных обязанностей.
2. Из тех обязанностей, которые вы только что выделили, назовите мне три или четыре, являющиеся решающими для выполнения вашей работы.
3. Расскажите о тех обязанностях, которые вам более всего нравились и почему.
4. Теперь расскажите мне о некоторых обязанностях, которые вам нравились меньше всего, и что именно не нравилось вам в их выполнении.
5. Не могли бы вы охарактеризовать степень разнообразия вашей работы?
6. Давайте теперь немного поговорим об объемах порученной вам работы. К примеру, бывали ли случаи, когда работы было недостаточно, возможно, иногда ее было слишком много, или объем все время оставался равномерным и постоянным?
7. Приведите мне пример случая, случившегося у вас на работе, который принес вам особенное удовлетворение? Какое событие было для вас наиболее огорчительным?
8. Давайте теперь поговорим о том, насколько, по вашему мнению, вам была дана возможность использовать свое образование, навыки и способности на вашей работе?
9. Расскажите, как вы оцениваете качество обучения на вашей работе.
10. Не могли бы вы охарактеризовать возможности продвижения по службе, доступные вам на вашей работе.
Альтернативная, предупреждающая методика состоит в проведении опросов с целью узнать мнение или отношение работника к работе в организации. Изучение мнений и отношений направлено на получение у работников информации о том, что они думают по поводу таких вопросов, как работа, которую они выполняют, их начальник, условия труда, маневренность на рабочем месте, возможности для продвижения, возможности обучения и повышения квалификации и система вознаграждения, существующая в фирме. Так как некоторые работники хотели бы, чтобы их ответы остались конфиденциальными, следует приложить все усилия для того, чтобы гарантировать им анонимность. Для достижения этого, возможно, необходимым станет проведение исследования третьей стороной. Независимо от того, как проходит процесс получения информации, очевидно, что изучение мнений и отношений обладает потенциалом для улучшения практики управления. По этой причине исследования мнений и отношений широко используются сегодня в разных отраслях промышленности.
Работники должны быть поставлены в известность о цели исследования, а также о его результатах. Само по себе проведение такого исследования сообщает работникам о том, что администрация знает, что проблемы, существующие в фирме, могут быть решены. Анализ результатов исследования различных подгрупп и сопоставление их с данными по всем работникам фирмы может указать зоны, которые необходимо исследовать, и проблемы, которые нужно решить. Администрация должна быть готова провести необходимые изменения, и если изучение мнений принесет в результате какое-либо улучшение, применение этой методики может стать настоящим поворотным пунктом для сотрудников.
Глава 14
Оценка эффективности управления персоналом
14.1. Общие показатели эффективности персонала и службы управления персоналом
14.2. Анализ движения персонала
14.3. Оценка работы служащих по управлению персоналом
14.4. Анализ динамики и уровня производительности труда
14.1. Общие показатели эффективности персонала и службы управления персоналом
Системные изменения в области управления персоналом на основе применения японских методов управления на заводе General Motors в Калифорнии привели к радикальному улучшению показателей его деятельности. Сравнение показателей завода до и после внедрения японских методов управления приведено в табл. 14.1.
Таблица 14.1
Сравнение заводов GM и NUMMI в Фримонте [136]
Все результаты, достигнутые организацией, в первую очередь отражают эффективность деятельности персонала, и в частности, работников службы управления персоналом, обеспечивающих качество рабочей силы. Основная цель службы управления персоналом – обеспечение качества персонала, адекватного требованиям внутренней (контекста) и внешней среды организации, используя современные знания, методы и рекомендации по реализации функций, а также весь потенциал работников и команд СУП и менеджмента. Это обобщенные стратегические показатели эффективности СУП и персонала, аналогичные конечным целям организации (стратегическим и тактическим), такие, как рентабельность активов предприятия, производительность (оборачиваемость) активов предприятия, издержки на единицу реализованной продукции (продаж), производительность живого труда, рост объемов продаж, рост доли на рынках и другие, такие, например, как приводят К. Камерон и Р. Куинн в связи с анализом эффективности трансформаций на автозаводе в г. Фримонт: численность персонала, число прогулов (уровень абсентеизма), количество жалоб, в том числе неудовлетворенных, количество забастовок (показатели степени удовлетворенности трудом), объем выпускаемой продукции, качество.
Есть и локальные показатели.
При определении целесообразности инвестирования в человеческие ресурсы, в том числе в случае разработки и реализации ЦКП по развитию персонала или любой из подпрограмм этой ЦКП, подходят методы расчета эффективности инвестирования капитала, например, срока окупаемости инвестиций, приводимые в книге Л. А. Ждановой «Организация и управление капиталистической промышленной фирмой» [137]:
или по такой формуле:
где К – первоначальные инвестиции;
Кр – величина кредита, используемого для инвестиций;
П + А – валовые накопления (прибыль и амортизация);
АКр – амортизация кредита;
i – процент на кредит.
Определим в табл. 14.2 структуру затрат и направления расчета экономического эффекта от мероприятий по такой подпрограмме развития персонала, как производственное обучение и повышение квалификации работников.
Подробная структура единовременных и текущих затрат на разработку и реализацию ЦКП развития персонала организации может быть определена и рассчитана специалистом по бухгалтерскому учету, экономике организации, ценообразованию. В частности, состав такого рода затрат приводится в учебнике «Управление персоналом организации» [138].
Таблица 14.2
Структура затрат и направления расчета эффекта
В «Справочном пособии по НОТ» Е. Л. Смирнова [139] предлагается рассчитывать целый ряд показателей, отражающих экономию, получаемую организацией за счет мероприятий, направленных на повышение качества персонала и качества трудовой жизни:
1. Относительную экономию (условное высвобождение) численности работающих Эч за счет прироста выработки в результате повышения квалификации работников по следующей формуле:
при
где Чнв – численность рабочих, увеличивших выполнение норм выработки в результате повышения квалификации;
Рнв – прирост процента выполнения норм выработки рабочими;
