2. Внешняя – между организациями, отраслями и сферами экономики.
Различают естественную и излишнюю текучесть кадров.
Смена кадров происходит практически в любой фирме. Это нормальное явление для каждого живого коллектива, так как отсутствие движения – признак застоя. Поэтому приток новых людей и изменение кадровой структуры служит фактором естественного развития. Сложности возникают, когда текучесть кадров принимает значительные масштабы, становится неуправляемой, нарушает нормальный ритм работы и вдобавок вредит репутации руководителя и компании в деловом окружении.
Естественная текучесть (3–5 % в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.
Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.
Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются годами наработанные связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и налаженных контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.
Сам по себе показатель текучести в разных фирмах оценивают неодинаково: где-то считают поводом для беспокойства текучесть ниже 10 %, а где-то – выше 3 %. Точка зрения на этот показатель зависит от того, как руководство фирмы представляет разумное соотношение между стабильностью коллектива и уровнем его консерватизма, застоя.
6. Коэффициент стабильности кадров определяется в соответствии со следующей формулой [141]:
где Рв – количество уволившихся по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины;
Рп – численность вновь принятых работников;
P – среднесписочная численность работников в предшествующий период.
С уменьшением числа выбывших и принятых на работу работников значение данного коэффициента приближается к единице, что соответствует стабилизации кадрового состава предприятия.
14.3. Оценка работы служащих по управлению персоналом
Для оценки работы служащих по управлению персоналом можно использовать методику контрольного перечня [142]. Перечень содержит вопросы, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Методика определяет, были ли оценены важные виды деятельности, и если да, то были ли они выполнены.
Типичные вопросы контрольного перечня для оценки работы службы по управлению персоналом:
1. Были ли все обязательные виды отчетности представлены в запрашивающие их органы вовремя?
2. Были ли разработаны формализованные процедуры и методы для проведения анализа производственных операций?
3. Делаются ли прогнозы потребности в человеческих ресурсах по меньшей мере ежегодно?
4. Эффективно ли интегрирован процесс найма в процесс планирования человеческих ресурсов?
5. Соответствует ли форма заявления о приеме на работу применяемым стандартам правовых и позитивных действий?
6. Проходят ли все работники аттестацию хотя бы раз в год?
7. Обновляются ли должностные инструкции для всех работников?
8. Всем ли работникам четко разъяснены их карьерные возможности?
По существу, контрольный перечень представляет собой оценку того, что следует сделать, и до какой степени это уже сделано. Чем больше в нем положительных ответов, тем лучше результаты оценки; отрицательные ответы указывают на сферы или виды деятельности, где требуется последующая или дополнительная работа для увеличения эффективности управления персоналом. Организации, решившие использовать эту методику, несомненно, включат в нее еще много вопросов. Метод контрольного перечня является исключительно средством внутренней оценки и может рассматриваться в качестве первого шага при проведении аудита.
Еще один способ оценки результатов деятельности службы по управлению персоналом – количественный метод. Он основывается на сборе различных видов цифровых данных и вычислении на их основе определенных соотношений. Цифровые данные полезны, прежде всего, как показатели уровней и тенденций деятельности. Соотношения показывают результаты, которые важны сами по себе, но также выявляют (если наблюдения ведутся в течение некоторого времени) тенденции, что может быть еще более важным. Возможные сферы кадровой политики, которые требуется отследить, – это наем, текучесть кадров, отсутствие на рабочем месте, уровень заработной платы в фирме вообще и рабочих в частности, временная помощь, сверхурочные, безработица, страхование. К примеру, во что обойдется приобретение того или иного навыка? Является ли один метод найма лучше, чем другой? Широко используется практика обращения в бюро по трудоустройству, но это дорого; так, возможно, другие методы более эффективны с точки зрения затрат?
Примеры количественных критериев, используемых в сфере управления персоналом США:
• коэффициент отбора женщин и представителей меньшинств;
• коэффициент продвижения по службе женщин и представителей меньшинств;
• коэффициент увольнений женщин и представителей меньшинств;
• доля найма представителей меньшинств и женщин;
• доля работающих представителей меньшинств и женщин;
• прогноз потребности в сравнении с сегодняшними потребностями в человеческих ресурсах;
• прогноз потребности в сравнении с реальным наличием человеческих ресурсов;
• средняя стоимость найма в расчете на одного кандидата;
• средняя стоимость найма в расчете на одного нанятого работника;
• укомплектованность организации персоналом разных должностей;
• средняя стоимость тестирования в расчете на одного кандидата;
• доля действительно заполненных оценочных листов от количества требуемых (в процентах);
• доля персонала, отнесенного к категории лучших работников;
• доля обжалованных оценок;
• показатели текучести рабочей силы;
• доля вновь принятых и оставшихся работать;
• доля потери вновь принятых на работу.
Приведем подробный пример количественного анализа. Чтобы помочь вычислить как можно более точную цифру и чтобы компании могли получить исходные данные и соответствующим образом разместить ресурсы для найма и удержания персонала, консалтинговая фирма Kepner-Tregoe, Inc. разработала алгоритм расчета стоимости текучести рабочей силы, включающий следующие шаги:
1. Заработок за год х 0,25 =
2. Льготы за год х 0,30 =
3. Общая сумма расходов от оборота в расчете на одного работника (стр. 1 + стр. 2) =
4. Общее количество уволившихся работников =
5. Общая стоимость текучести кадров (стр. 3 х стр. 4) =
Пояснения к методике:
Необходимо выбрать отдел или вид деятельности, для которого характерна высокая текучесть персонала.
Необходимо использовать реальную цифру или вычислить приблизительное количество людей, которые уволились за последние 12 месяцев; следует написать эту цифру в стр. 4.
Средняя стоимость текучести составляет 25 % от ежегодной зарплаты каждого уволившегося работника (стр. 1) плюс стоимость льгот (стр. 2). Типичные льготы в сумме составляют около 30 % от заработка. Общие расходы в расчете на одного работника (стр. 3) вычисляются как сумма стр. 1 и стр. 2.
14.4. Анализ динамики и уровня производительности труда
Производительность труда определяется объемом продукции (работы), произведенной работником в единицу времени. Объем продукции может быть рассчитан по валовой, товарной, условно чистой продукции и другим показателям. Отработанное время исчисляется в человеко-днях, человеко-часах, в среднесписочной численности работников 1.
Делением объема продукции на число отработанных рабочими человеко-часов или человеко-дней определяется показатель часовой или дневной производительности труда.
Делением же объема продукции, выпущенной за месяц, квартал, год, на соответствующую среднесписочную численность работников промышленно-производственного персонала получаем месячную, квартальную, годовую производительность труда.
Таким образом, уровень производительности труда (ПТ) оценивается путем деления объема продукции (ОП) на единицу отработанного времени (Т) или численность работников (Р):
Изменение уровня производительности труда (его динамика) определяется как отношение уровня производительности труда отчетного периода к базовому или плановому. Этот показатель характеризует процент ее роста или снижения в отчетном периоде. Сравнением планового и базового уровней производительности труда исчисляется предусмотренный планом процент ее роста, а сравнением фактического и базового уровней – процент отклонения производительности труда по отношению к уровню прошлого года.
