К сожалению, опасные когнитивные искажения на любом вышеперечисленном шаге могут привести к катастрофе в бизнесе или в карьере. Если отгородиться от неприятной информации – а это очень частый сценарий в контексте бизнеса, описанный в данной книге, – мы можем не почувствовать необходимость в принятии решения. Мы можем оказаться в такой же ситуации, как Kodak, чье руководство в 1990-е годы игнорировало очевидные признаки того, что цифровые камеры набирают популярность, и предпочло остаться на тонущем корабле пленочной фотографии, что в 2012 году привело к их банкротству.
Возможно, мы совершим очень распространенную ошибку и не соберем достаточное количество вариантов решения. Такая ошибка свойственна компаниям, где есть текучка среди топ-менеджмента, что является прямым признаком того, что совет директоров не включил достаточно сильных кандидатур в список. Джон Флэнери пробыл на посту генерального директора General Electric чуть больше года, с августа 2017-го по октябрь 2018-го, прежде чем его уволили. Может быть, мы не сможем должным образом взвесить все опции и допустим досадный промах, как когда Time Warner в 2000 году объявил о слиянии с сильно переоцененной AOL и заплатил за это $165 миллиардов – к тому времени это было самое крупное слияние в истории. После того как вскоре после слияния пузырь доткомов лопнул, котировки акций AOL упали с $226 миллиардов до $20 миллиардов.
Эта книга фокусируется не только на когнитивных искажениях, которые могут подстерегать нас на разных стадиях процесса принятия решений, но и на том, что делать. Если у вас сейчас поджимает время и его не хватает, чтобы прочесть всю книгу целиком, прежде чем принять важное решение, обратитесь сразу к финальной части первой главы, где собраны прикладные техники. Если и на это у вас не хватает времени и вам нужна супербыстрая тактика прямо сейчас, вот что вы можете сделать сразу: ответить себе на пять вопросов о любом принимаемом решении, чтобы снизить опасность ошибок суждения и повысить вероятность того, что вы примете лучшее решение и без проблем его реализуете. Держите в уме пять вопросов, когда идете по восьмиступенчатой модели принятия решений, приведенной на предыдущих страницах.
Пять вопросов, чтобы избежать катастрофы
1. Какую важную информацию я не до конца учел?
Обычно опасность здесь в том, что мы принимаем во внимание только ту информацию, которая соответствует предпочитаемому нами варианту. Следующий важный пункт – подобрать достаточное число вариантов, чтобы найти лучший из них, и стараться избегать легких путей с психологической точки зрения, не зацикливаясь на первом привлекательном варианте. Найдите минимум пять сильно привлекательных опций, которые помогут принять мудрое решение. С другой стороны, нужно воздерживаться от бесконечных сборов информации, потому что иначе можно застрять в так называемом «аналитическом параличе». Сконцентрируйтесь на сборе исключительно важной информации. В идеале нужно не спеша проанализировать, какая информация по-настоящему важна, до того как принимать решение, чтобы не определяться с этим в разгар процесса его принятия.
2. К каким релевантным опасным ловушкам мышления я еще не обращался?
Существует великое множество когнитивных искажений, какие-то из них более специфичны для разных типов решений, чем другие. Эта книга поможет разобраться, какие из них наиболее важны в конкретном бизнес-контексте, для быстрого и общего обзора обратите внимание на главу 7, особенно на отрывок, где обсуждаются предрассудки, которые обычно вредят бизнесу.
3. Что бы мне посоветовал сделать надежный и объективный советник?
Надеюсь, у вас есть менторы, коучи, консультанты и другие эксперты, к которым вы обращаетесь за помощью при принятии решений. Решения, которые мы принимаем в одиночестве или в маленьких группах во главе с харизматичным лидером, приводят к краху бизнесов и карьер. К этому моменту вы уже выучили, что нужно остерегаться советчиков, которые призывают доверять инстинктам, следовать за интуицией, быть собой. Если вам не к кому обратиться, попробуйте представить себе, что проверенный и объективный советчик мог бы вам сказать, это поможет распознать некоторые психологические паттерны и предрассудки, а также окажет положительный эффект на результат принятия решения.
4. Продумал ли я, что может пойти не так?
На этом вопросе мы переходим от выбора подходящего варианта к реализации нашего решения и достижению целей. Даже если вы выбрали лучший из вариантов, но напортачили при реализации, поставленных целей вам не добиться. Благодаря ответу на этот вопрос вы гарантированно добьетесь тех результатов, какие себе представляли. Хотя вы почти определились с вариантом решения и думаете о препятствиях, которые вас ждут, когда дойдет до дела, будьте готовы, что варианты придется переиграть, если вы обнаружите серьезные препятствия в ходе реализации. Иногда, прикидывая, как будете реализовывать свое решение, вы обнаружите, что варианты, которые кажутся наиболее подходящими на этапе оценки критериев, не работают, и тогда придется вернуться на более ранние этапы с новой информацией.
5. Какая новая информация заставит меня пересмотреть мое решение?
Я знаю бизнес-лидеров, которых одолевают приступы неуверенности в себе из-за принятых ими решений. Я также наблюдал за командами управленцев, которые спорят уже после того, как решение принято, с теми, кто считал другое решение правильным, и критикуют любые доводы, что выбранный путь несет в себе проблему, хотя ее обсуждали с самого начала. Чтобы избежать такого сценария и дать вам и вашей команде шанс полностью сосредоточить внимание и энергию на реализации решения, нужно избегать того, чтобы снова возвращаться к выбору решения каждый раз, когда вы обнаруживаете новую релевантную информацию. Не спеша определите, какая новая информация (включая качественную и количественную) заставит вас пересмотреть решение. Например, это может быть финансовый триггер ($30 миллионов с продаж), опрос аудитории (15 % рост удовлетворенности клиентов), перспективы (30 перспективных встреч в течение следующего полугода) или сочетание нескольких из них, которое станет средством оценки, стоит ли пересматривать решение. Если кратко, то ответ на этот вопрос поможет вам в дальнейшем.
Хотя вы останетесь в плюсе, даже просто задав себе эти пять вопросов перед принятием любого решения, прочитав остальную часть книги, вы узнаете о приемах, как избежать опасных когнитивных искажений, ранее доступных только моим консалтинговым и коучинг-клиентам и зрителям выступлений. Глава 1 даст общее представление о новейших исследованиях о том, как мы думаем и чувствуем себя в контексте бизнеса, и специальных практиках, с помощью которых можно бороться с опасными ошибками суждения.
В последующих пяти главах мы рассмотрим 30, или около того, когнитивных искажений, которые представляют наибольшую опасность для принятия решений в бизнесе, и я дам конкретные советы для преодоления каждой из проблем. В последней главе я предлагаю инструмент, благодаря которому вы сможете оценивать свою и командную работу, и это позволит вам адаптировать содержание книги к своему бизнес-контексту и устранять любые обнаруженные на этом пути препятствия.
На протяжении всего моего исследования научные знания, которые подкрепляют опасные ошибки суждения, оказывались релевантными для различных проблем бизнеса, что обнаруживалось в результате консультирования, коучинга, разговоров с клиентами, а также в известных исследованиях бизнес-кейсов в США и по всему миру. Я опираюсь на истории собственных клиентов (не называя при этом имен и организаций), потому что из первых уст знаю, с какими проблемами они сталкивались и как с ними справлялись или не справлялись. Я также поделюсь несколькими историями о собственных провалах и успехах в том, как справлялся с опасными ошибками суждения. Что ж, никто не идеален, и я никогда не утверждал, что являюсь таковым. Множество дополнительных материалов к этой книге, например рабочие листы, пособия, диджитал-версии таблиц для оценки, можно найти на www.DisasterAvoidanceExperts.com/NeverGut, также вы можете подписаться на новостную рассылку www.DisasterAvoidanceExperts.com/Newsletter, чтобы получать дополнительные ресурсы по теме.
