Упражнение на оценку важности поведения
(Три разных способа осознать необходимость и избежать «ловушки здравого смысла»)
1. Важность: используя шкалу от 0 до 10 (где 0 означает «совсем неважно», 5 – «нейтрально», 10 – «очень важно»), спросите сотрудников: «Насколько важно такое поведение для передачи брендового опыта другим сотрудникам, а также клиентам?»
1. Постоянность: используя шкалу от 0 до 10 (где 0 означает «никогда», пять – «нейтрально», 10 – «всегда»), спросите сотрудников: «Как часто другие коллеги ведут себя так на работе?»
2. Естественно или нет: спросите, насколько естественно для когото так поступать, и попросите обозначить ответы или Х («естественно»), или 0 («неестественно»)
Еще одна возможность избежать «ловушки здравого смысла» – дать этим людям задание измерить важность поведенческих норм для реализации фирменного опыта компании и выяснить, постоянно ли эти нормы выполняют те, с кем они работают рядом, и насколько они естественны для них лично.
И пусть люди сравнят результаты. Вы очень скоро увидите, какие нормы поведения особенно важны. Более того, вы откроете глаза руководителям на то, как непоследователен может быть текущий опыт и насколько он естественен в выполнении. Это очень хорошее упражнение. Позвольте рассказать вам историю, показывающую важность преодоления «ловушки здравого смысла».
Группа топ-менеджеров одной из борющихся за культуру компании пришла обсудить первые 20 основных действий, которые были разработаны командой менеджеров. Один из CEO заметил: «Эти действия так же очевидны, как материнство или яблочный пирог», добавив еще пару слов о их врожденности и малом значении. К счастью, менеджеры ждали такой реакции и подготовились. Перед встречей они дали всей компании аналогичное задание на определение по 10-балльной шкале важности каждой модели поведения для успеха брендового опыта и частоты использования каждой нормы и показали результаты CEO. Тот удивился.
Он удивился не тому, что все эти нормы были оценены сотрудниками компании на уровне 9 баллов и выше, а тому, что частота их использования в компании не превышала 4–6 баллов.
Смысл этой истории – важно не то, насколько элементарны или «на уровне яблочного пирога» эти нормы поведения, а насколько они важны для успеха вашей компании и насколько вы понимаете важность того, что все ваши сотрудники находятся на сцене и отвечают за качество брендовой «игры» перед коллегами и клиентами.
УПРАЖНЕНИЕ: определите специфические нормы рабочего поведения
В Принципе 3 вы узнали о том, как сделать невидимое видимым и как сформулировать общее мировоззрение компании. И мы только что рассказали, как выработать основы поведения в компании для каждого сотрудника. Сейчас вы познакомитесь с методом определения специфических норм поведения. Задумаетесь над специфическими нормами как образцом поведения «на своей работе». Этот метод предназначен для совершенствования норм поведения сотрудников клиентского сервиса. Это самая простая работа, чтобы на ней что-то демонстрировать, так как в повседневной жизни мы все – потребители.
Важно отметить, однако, что, хотя повествование сконцентрировано на впечатлениях клиентов и рассчитано на клиентоориентированную работу, оно шаг за шагом может быть использовано для определения специфического поведения на любых других позициях в вашей компании.
Определяя специфическое поведение для клиентоориентированной позиции, вам нужно ухватить сущность тех действий, которых вы ждете от своего сотрудника в его конкретной роли во взаимодействии с клиентом. Вы конструируете опыт клиента. Каждый сотрудник имеет своего клиента или помогает тому, у кого есть клиент. Таким образом, каждый сотрудник находится в пределах шести шагов Кевина Бэйкона от поддержки клиента. Если сотрудник таковым не является, то роль его сомнительна и, возможно, даже не нужна компании. Конструирование опыта клиента объединяет сотрудников, вовлекает и как лазер фокусирует их внимание на обеспечении постоянного и незабываемого опыта. В этом упражнении я предлагаю вам погрузиться чуть глубже в каждую стадию метода, предоставляя детали каждого шага и примеры такого конструирования в действии. В конце повествования о проектировании клиентского опыта вы найдете ссылку и сможете загрузить упражнение по конструированию клиентского опыта, а также дополнительное руководство в форме тезисов и соображения по всем вопросам, которыми вы можете воспользоваться вместе со своей командой. Проходя процесс конструирования клиентского опыта, не попадитесь в «ловушку здравого смысла». Важна не простота поведения, а то, насколько поведение и действия сотрудников влияют на создание положительного клиентского опыта вашей компании, а также как последовательно эти действия реализуются, чтобы способствовать конкурентоспособности компании и победе ее над конкурентами. Не забывайте также о том, что потенциально в большинстве случаев клиентский опыт вашей компании может быть не так хорош, как вы думаете. Вспомните Принцип 2: 80 % руководителей склонны считать, что их компании предоставляют отличный сервис, в то время как только 8 % клиентов согласны с тем, что они такой сервис действительно получают. Предлагаю вам три этапа и шесть шагов по конструированию клиентского опыта.
До начала Части 1 у вас есть три задачи. Первая – вам надо определить тип клиента, опыт которого вы планируете конструировать. Затем вам надо определить точки соприкосновения (взаимодействия) с ним. После того как вы отработаете этот тип потребителя и точки соприкосновения, вам предстоит определить людей в вашей компании, которых вы подключите к конструированию потребительского опыта. Ниже – некоторые подробности по всем трем пунктам.
1. Определите потребителя. Не нужно стараться стать всем для всех клиентов. Выберите группу по отраслевому принципу (розница, коммерческая деятельность, дистрибуция или какие-то другие отрасли индустрии), а также размерам, типу покупок и т. д. Сфокусируйтесь на одной группе или типе потребителя. Вы будете приятно удивлены тем, что потом часть этих положений (если не большинство) можно будет легко проецировать на другие группы клиентов.
● Планируя рост своей компании, имеете ли в виду какого-то специфического клиента, который будет этому особенно рад?
2. Создайте «колесо» точек соприкосновения. Точка соприкосновения – это любое взаимодействие потребителя с вашими сотрудниками, продуктом, сервисом, который приводит к хорошему, плохому и нейтральному опыту. «Колесо» точек соприкосновения содержит самые разные пути взаимодействия вашей компании и потребителей, выливающиеся во впечатления.
● Где те точки соприкосновения персонала с выбранной вами категорией потребителей, которые помогают сделать их вовлеченными?
● Выберите одну или две точки соприкосновения с опытом потребителей (выбирайте, исходя из максимального влияния на потребительский опыт). Конструирование для более чем одной или двух точек вряд ли целесообразно, поскольку это потом трудно применять, измерять и оценивать успех. Можно всегда их добавить потом, после того как вы уже успешно воспользуетесь опытом своих первых двух точек соприкосновения.
Важное замечание относительно точек соприкосновения: я догадываюсь, что есть масса различных возможностей дотянуться до своих клиентов и коснуться их (прямая рассылка, веб-сайт, рекламные буклеты и др.). И хотя это, без сомнения, настоящие точки соприкосновения, они не основаны на поведении и могут быть объектом конструирования потребительского опыта. Строя свое «колесо» точек соприкосновения, имейте в виду лишь те из них, когда ваш сотрудник выходит «на сцену», чтобы преподнести фирменный опыт.
Давайте подумаем над примером, который всем наверняка хорошо знаком. Разберем точки соприкосновения в то время, как вы заходите в ресторан. Договоримся, что это – некий воображаемый ресторан.
Важнейшая для конструирования всего опыта ресторана точка соприкосновения – приветствие на входе. Это чрезвычайно сильная, интерактивная, основанная на поведенческих навыках точка соприкосновения. Приветствие формирует ожидания клиента по поводу всего остального опыта в ресторане, в который он идет. Возможно, это будет способствовать увеличению ваших заказов, так что отдельные поведенческие нормы прямо влияют на доходы и сокращение расходов.
3. Выберите команду по конструированию опыта. Если вы определились с потребительской группой и одной-двумя точками соприкосновения, выберите того, кто из вашей компании будет участвовать в процессе конструирования. Я рекомендую выбрать тех, кто занимается конкретно предоставлением опыта, и еще парочку сотрудников, нестандартно, стратегически мыслящих и уважаемых в коллективе. Имейте в виду, что у каждого сотрудника есть набор поведенческих норм «его работы» или специфических навыков, а в вашу задачу входит составить из них команду, которая будет «играть» на сцене, предоставляя фирменный опыт компании. Можно также включить в состав команды по конструированию несколько клиентов. Или проведите отдельное упражнение с клиентами, после того как завершите оценку работы со своей командой.
