Ознакомительная версия.
Кэндлер не ограничился раздачей купонов. Он показал себя мастером бренд-маркетинга, хотя в те времена этой концепции еще не существовало. Кэндлер начал бесплатно раздавать покупателям разнообразную рекламную продукцию: подставки под стаканы, календари, стаканы, часы, перочинные ножи, бумажные веера, коробки со спичками и игральные карты, и на всем красовалось название «Coca-Cola». Кэндлера не смущало, что некоторые из этих предметов не имеют никакого отношения к газированному напитку, главное, что на них была фирменная символика Coca-Cola.
Затем Кэндлер, овладев искусством рекламных посланий, сделал еще один шаг вперед. Он разработал маркетинговую кампанию, которая по впечатлениям и ощущениям отчетливо выделялась на фоне других.
Владельцам заведений, где торговали кока-колой, бесплатно выдавались постеры, фигурки и цветочные гирлянды, а для усиления эффекта — настенные картинки с изображением красивых девушек, потягивающих кока-колу. И на каждой — один и тот же слоган: «Пейте кока-колу. Вкусно и освежающе».
Где бы ни появлялась реклама кока-колы, она неизменно содержала эти несколько слов. И вскоре рекламное послание достигло национального масштаба, причем вывески, нарисованная на стенах зданий реклама, реклама в печатных изданиях, навесы и тенты провозглашали одно и то же. К 1908 г. на фасадах зданий по всей Америке общей площадью примерно 233 000 кв. м (и еще на площади 1000 кв. м на Кубе и в Канаде) красовалась реклама, сообщающая о потрясающих вкусовых и освежающих свойствах кока-колы. Рекламное послание подкреплялось вездесущим логотипом и дружественной потребителю ценой пять центов30. Так нацеленный на стандартизацию дизайн помог масштабировать бренд и компанию до общенационального уровня.
Франчайзинговая бизнес-модель
В разгар конкурентных войн, которые в 1880-х гг. разгорелись между газированными напитками, Кэндлер принял самое важное бизнес-решение, и оно не имело никакого отношения к брендингу.
Для разработки бизнес-модели, которую можно масштабировать, требовался иной склад мышления. Что, если вместо продажи напитка в точках, оборудованных для торговли газированными напитками, где их продавали стаканами, разлить его по бутылкам, чтобы покупатели могли взять его с собой и пить по дороге?
В 1899 г. два юриста из Чаттануги, штат Теннесси, Томас и Уайтхед, заключили сделку: один доллар за права на розлив кока-колы почти во всех Соединенных Штатах.
Кэндлер не был наивным в вопросах бизнеса. Он понимал, что предложение Томаса и Уайтхеда несет в себе колоссальный потенциал. Они могли бы разделить страну на региональные сегменты и продать территориальные права местному предпринимателю, который вложил бы средства в производство стеклянной тары, грузовики и разливочное оборудование для бутилирования кока-колы. А два предпринимателя из Теннесси закупали бы секретный сироп у компании Coca-Cola, делали наценку 0,8 цента или около того и перепродавали своим представителям на местах. Те разливали бы напиток в бутылки и, добавив к цене пару центов, продавали его жаждущим покупателям по вполне разумной цене пять центов.
«Каждый зарабатывал всего по центу, но один цент с миллиарда проданных порций — это колоссальные деньги», — говорит Райан.
Так зародилась франчайзинговая бизнес-модель компании — в самой компании ее называют «системой Coca-Cola» — взаимосвязанное партнерство между компанией и более чем 250 независимыми бутилировочными компаниями по всему миру.
Бутилировщики кока-колы, движимые стремлением построить свой бизнес на реализации напитка, клиентская база которого день ото дня проникается к нему все большими симпатиями, да еще при поддержке мощной общенациональной рекламной кампании, обеспечили бизнесу Coca-Cola экспоненциальный рост. Словом, франчайзинг, как показала жизнь, был проницательным и дальновидным решением, а также способом масштабирования бизнеса посредством дизайна.
Данная модель позволила компании расширить глобальные бренды, делая их при этом локальными. Этим и продиктовано ее стремление к исполнительности. Coca-Cola Company — не единый гигант, а система, состоящая из мелких компаний. И эта модель помогает масштабировать новые виды продукции, новые типы коммуникаций, новое оборудование и т.д. Дизайн крайне важен для такой модели функционирования; когда компании понадобится быстро масштабироваться, она легко может это сделать.
Бюро стандартов
Приверженность компании стандартам достигла пика при Роберте Вудраффе, чей отец возглавлял группу инвесторов, выкупивших в 1919 г. у Кэндлера компанию за $25 млн.
Вудрафф пришел в Coca-Cola Company, имея за плечами опыт работы в автомобильной компании White Motor Car Company в Кливленде. Хотя White Motor нельзя было сравнивать с Ford, компания тем не менее руководствовалась передовыми по тем временам принципами, один из которых предписывал уделять пристальное внимание стандартизации, поскольку автомобили производились на конвейере.
Вудрафф принес с собой в компанию Coca-Cola эту страсть стандартизировать все и вся, выпустив серию сборников с наставлениями, которые регламентировали каждый аспект бизнеса компании. Если кто-то желал открыть разливочный завод, ему предлагался полный комплект инструкций и чертежей по строительству предприятия. Если вы желали украсить рекламой Coca-Cola стену здания, чтобы напоминать проезжающим мимо автомобилистам, как вкусна и освежающе хороша кока-кола, на этот случай также имелась инструкция по созданию рекламных полотен. Если вы хотели торговать кока-колой в розлив, вам необходимо было свериться со инструкцией-справочником для мелкорозничных продавцов.
Вудрафф был первым, кто осознал, что парк грузовиков, развозящих продукцию компании, — это, по сути, передвижные рекламные щиты, и дал указание, чтобы все грузовики выглядели одинаково. Оформление фирменных бланков, конвертов, униформа фабричных рабочих — все это строго регламентировалось правилами, которые устанавливались в штаб-квартире компании.
В конце 1920-х гг. Вудрафф учредил постоянно действующую комиссию по стандартизации, в задачи которой входило надзирать, как соблюдаются принятые в компании стандарты и порядок распространения посланий.
«Это была их обязанность, — поясняет Фил Муни, бывший архивариус компании, — устанавливать единообразие в системе, так, чтобы потребители могли фокусировать внимание на бренде».
Вудрафф был в компании новичком, но обладал четкими представлениями о том, за счет чего может процветать бизнес: «Если мы намереваемся развиваться, нам следует предпринять определенные действия. Мы должны создать в сознании потребителя образ Кока-колы, ее отличительных признаков».
Вудрафф сделал для компании Coca-Cola примерно то же, что Рэй Крок для McDonald's, — создал и довел до совершенства алгоритм действий, который позволил бренду Coca-Cola стать первым многомиллиардным брендом компании.
Помимо масштаба
Более чем сто лет шаблоны, заложенные и стандартизированные основателями компании, отлично помогали компании Coca-Cola наращивать масштаб бизнеса. В 2000 г. компания работала более чем в двухстах странах, поставляя кока-колу и продукцию трех других брендов стоимостью миллиард долларов каждый — Diet Coke, Fanta и Sprite — «на расстояние вытянутой от желания руки». К тому времени компания начала расширять свою продуктовую линейку за счет соков, кофе и спортивных напитков.
В 2001 г. руководство Coca-Cola решило, что нужно становиться компанией по производству напитков разных категорий. Это решение изменило все. Параллельно с этим среда, в которой функционировала компания, также претерпевала изменения, становясь все более сложной и взыскательной.
Сочетание новой модели бизнеса с более переменчивой внешней средой имело фундаментальные последствия для подхода компании к дизайну и той роли, которая отводилась ему в развитии компании.
Теперь компании требовался подход, который позволил бы ей быть гибкой, способной адаптироваться к постоянно меняющимся внешним и внутренним условиям. Если компания хотела пополнить свою коллекцию многомиллиардных брендов за счет таких продуктов, как соки, кофе и питьевая вода, — ей необходимо было придумать, как сочетать богатый опыт применения дизайна с целью масштабирования с новой задачей: использование дизайна для повышения адаптируемости.
Тогда, на переломе тысячелетий, в компании слабо представляли, каким сложным и многоплановым станет этот мир и что серьезные испытания, с которыми она — как и все прочие виды бизнеса — столкнется в наступающем десятилетии и в дальнейшем, поставят перед ней проблемы, для решения которых дизайн прежде не использовался.
ГЛАВА 3 Сложность
Мы вступили в эпоху перемен, перехода из знакомого нам мира в мир, которого еще нет на карте.
Ознакомительная версия.
