Сотрудники, готовые работать «больше и свыше» стандартной практики и принятых процедур своей компании, представляют собой ту долю персонала, которая позволит вашей компании выигрывать в соревновании с конкурентами.
–
Чистый балл выводится путем вычитания количества наименее вовлеченных из количества наиболее вовлеченных сотрудников. Наименее вовлеченные – это те, кто поставил от 0 до 6 баллов по крайней мере по трем из четырех индикаторов. Наиболее вовлеченные – те, кто поставил 9–10 баллов по крайней мере по трем из четырех индикаторов.
Индекс вовлеченности вычисляется путем вычитания процента наименее вовлеченных. Индекс вовлеченности позволяет узнать, как реально себя чувствуют сотрудники на каком-либо рабочем месте, в департаменте, отделе, подразделении или филиале компании, что они думают о корпоративной культуре. Это в свою очередь сильно влияет на предоставление потребительского опыта. Надо заметить, что Индекс нельзя считать индикатором работы сотрудника. Сотрудник, который относится к группе наименее вовлеченных (0–6 баллов), может отлично выполнять свою работу, хотя его угнетают неустроенность на работе и проблемы с товаром/услугами. С другой стороны, наименее продуктивные и не доходные сотрудники вполне могут оказаться в группе наиболее вовлеченных. Очевидно, что использование этого Индекса высвечивает необходимость мер по интегрированию сотрудников в команду внутри департамента или филиала и серьезного разговора о том, что нужно улучшить в их месте работы.
Индекс вовлеченности дает менеджерам направляющее представление об оценках сотрудника и клиента, которые имеют огромное значение для компании. К тому же он прививает менеджерам необходимость отчитываться, чтобы быть уверенным, что то, как они управляют опытом, способствует вовлеченности и продуктивности корпоративной культуры.
Те из лидеров, кто ориентирован на оценки и измерения, воспримут Индекс как принципиально важный инструмент, который помогает легко оценивать корпоративную культуру. Если ваша компания занимается ритейлом и хочет сравнить Индекс вовлеченности со средней покупкой на одного клиента или сервисная служба решила узнать коэффициент возвратности клиентов, а производитель заинтересовался снижением претензий к качеству, то здесь вы найдете множество возможностей для сбора, сравнения и сопоставления результатов. Это также выводит наружу, делает видимым взаимосвязь между вовлеченностью персонала и его влиянием на финансовые показатели компании. Например, недавно мне по собственной инициативе прислал емейл Брайан, главный операционный директор одного из крупных банков. В нем говорилось: «Мы считаем чрезвычайно интересным, что наш Индексвовлеченности коррелирует с количеством выдаваемых кредитов в наших подразделениях». Затем он рассказал, как его банк сфокусировался на предоставлении кредитов как части своей стратегии и что именно Индекс вовлеченности помог увидеть, в каких подразделениях эта стратегия последовательно реализуется, а где о ней надо напомнить.
Это прекрасный пример руководства, которое заботится о корпоративной культуре и взаимоувязывает соответствующий брендовый опыт с результатами своего бизнеса.
Два важных вопроса, которые вы можете себе задать: насколько вы вовлечены на работе, насколько вовлечены другие сотрудники вашей компании?
В конце этого Принципа вы увидите ссылку на сайт о простом, легко воспроизводимом измерении вовлеченности. Вы можете затем этот показатель вовлеченности соединить с другими оценками, которые особенно важны для вашей компании (смотри «Показатели, которые имеют наибольшее значение» на следующей странице).
Наглядность рождает подотчетность
Менеджерам нравятся подсчеты баллов по категориям «Знаю это», «Делаю это» и Индекса вовлеченности, которые позволяют дать оценку жизни в бренде. Не только потому, что они легко считаются и расшифровываются. Они им нравятся еще и по следующим причинам.
1. Данные показатели ориентированы на эмоции и действия.
Они обеспечивают понимание того, насколько хорошо компания продвигается (или не продвигается) по пути строительства общей и вовлеченной корпоративной культуры, которая приведет к требуемому уровню потребительского опыта.
Благодаря своей простоте и легкости эти измерения быстро приобретают сторонников, разоружают скептиков (не забываем про традиционные анкеты удовлетворенности сотрудников и разного рода обзоры) и способствуют объединению сотрудников внутри компании. Они не сложные и очень легко превращают менеджеров в вовлеченных и мотивированных.
Все сотрудники должны понимать, что значат эти цифры и чего благодаря им пытается достичь компания, а именно большего роста с отличными сотрудниками, которые готовы и рады сделать все, чтобы выиграть в конкурентном соревновании и сделать компанию более успешной.
Каждый показатель дает менеджерам представление, в какой зоне процесса необходимо улучшить работу сотрудников, что напрямую приведет к улучшению потребительского опыта.
2. Они измеряются количественно и могут служить основой для принятия решения.
Они напрямую помогают сократить расходы, избежать их, повысить продуктивность персонала и показатели прибыли.
На основе их сравнения с уровнем удовлетворения, лояльности и возвратности клиентов можно принимать верные решения.
Следующий случай из практики дает пример того, как ведущая компания делает наглядным воздействие работы вовлеченного персонала на расходы и доходы компании.
Кто?
Крупная региональная бухгалтерская компания.
В чем проблема?
● Значительный рост компании затруднял контроль за соблюдением оказания сотрудниками потребительского опыта в соответствии с ценностями компании.
● Недостаточное вовлечение и объединение сотрудников и руководства в рамки культуры, оптимальной для дальнейшего развития.
● Необходимость в помощи членам компании осознать важность и безотлагательность роста.
Что они сделали?
● Более четко определили формат требуемой корпоративной культуры, а также создали перечень необходимых простых и выполнимых норм поведения.
● Создали программу по оценке сотрудников, ориентированную на действия.
● Ввели полугодовые отчеты по количественному измерению культуры по таким категориям, как «Знаю это», «Делаю это» и Индексу вовлеченности сотрудника.
Результаты:
● за два года на 29 очков вырос Индекс ВОВЛЕЧЕННОСТИ;
● за три года на 92 % снизилась нежелательная текучесть кадров и на 58 % – общая текучесть;
● за три года на 17 % выросли денежные доходы на одного работника;
● за три года на 15 % выросли доходы на всех штатных сотрудников компании.
Можно ли это считать идеальной корреляцией? Конечно, нет. Тем не менее сравнение показателей, выявляющих интересные тренды, становится мощным инструментом напоминания о брендовом опыте и важности конкурентного поведения.
Насколько вовлечен в работу ваш персонал?
Оценка жизни в бренде – еще один важный элемент вашей системы жизни в бренде. Проводимая регулярно, оценка подпитывает способность менеджеров напоминатьсотрудникам о брендовом опыте и о том, что они ежедневно на своей «сцене» его представляют. Менеджеры получают благодаря этой оценке необходимые для количественного измеренияопыта связи с финансовыми показателями и мониторинг достижений в этих сферах.
Найдите время и задумайтесь о своих сотрудниках. Насколько они вовлечены в процесс? Насколько вовлечены вы? В Принципе 2 вы уже узнали о пяти уровнях вовлеченности. Дойдя до пятого уровня, вы можете использовать оценки «Знаю это» и «Делаю это», а также Индексвовлеченности — они помогут быстро разделить сотрудников по трем категориям в зависимости от уровня их жизни в бренде.
1. Жизнь в бренде (от «очень вовлечен» до «чрезвычайно вовлечен»).
Эти сотрудники выступают защитниками вашей компании, помогая тем самым привлечь новых работников. Они распространяют позитивную информацию о предложениях компании, способствуя росту продаж. В случае необходимости они стараются сделать как можно больше и лучше и используют для этого любую возможность. Такие сотрудники планируют остаться в вашей компании. Ваша цель – содействовать появлению как можно большего числа такихвовлеченных сотрудников. Почему? Потому что и вам, и другим с ними легко работать. Это действительно самые прибыльные сотрудники.
