В 2012 году «Тemkin Group» сообщила, что только 33 % компаний используют показатели потребительского опыта для принятия бизнес-решений. Но как это возможно? Почему же так мало менеджеров пользуются информацией от потребителей в своей стратегии? Ответ лежит на поверхности.
Пока у менеджеров есть проблемы с управлением потребительским опытом, будет сохраняться ловушка между тем, что они знают, и их готовностью вкладывать ресурсы или инвестиции в эту сферу.
Исследование «Customer Management Exchange Network» гласит, что 61 % руководителей компаний рассматривают проблему управления потребительским опытом как самый серьезный для себя вызов. Для общения с клиентами нужно много времени, к тому же во многих компаниях нет для этого ни правильной программы, ни подхода. Многие менеджеры не знают, что хорошо выполненная программа обязательно принесет результаты.
Моя задача в этом Принципе – рассказать о простом в исполнении методе, который укажет путь к реальным количественным результатам. Но до того, как мы этим займемся, хочу познакомить вас с тем, что реально происходит на рынке с точки зрения массового вымогательства отзывов у клиентов.
Почему бомбежка продолжается и становится все тяжелее
Сейчас на рынке доступно огромное количество технологий, упрощающих и облегчающих возможность опросов клиентов. Доступность – это прекрасно, и компании с лихвой пользуются этим (что и подтверждает моя почта в Интернете). К сожалению, среди компаний стало чрезвычайно популярным бомбардировать клиентов бесконечными анкетами с вопросами. Меня страшно раздражает, что я не могу купить ничего в онлайне, не поучаствовав в очередном потребительском опросе. Или, например, не успев начать с кем-то говорить по телефону, я вынужден сначала ответить на вопросы, задаваемые мне автоматом.
И что еще хуже, когда я беру чек на кассе большого магазина спортивных товаров, кассир начинает меня упрашивать заполнить анкету, шутливо приговаривая: «Если вы поставите мне хорошие баллы, я сохраню свою работу и смогу в этом месяце оплатить свою аренду».
Недавно я разговаривал с группой лидеров, и один из них лишь усилил это мое отношение к анкетам. Он поделился своим опытом недавней покупки автомобиля, в ходе которой продавец пообещал ему карточку на бензин на $75, если он оценит его работу на пятерку в той анкете, которую получит в течение недели после этой покупки. Я спросил, с собой ли у него эта карта. Он ответил утвердительно. Тогда я спросил, поставил ли он все пятерки. Он сказал, что чувствовал себя обязанным, получив карточку. Я просто напомнил, что это – взятка, то есть принимаемые должностным лицом материальные ценности или какая-либо выгода или услуги за действие в интересах взяткодателя…
Как вы думаете, что за данные получит в этих анкетах компания? Абсолютно бесполезные! Почему бесполезные? Потому что менеджеры понятия не имеют, как сделать своих клиентоввовлеченными. Эти данные недействительны, если клиентов склонили или заставили их дать. И уж точно они не будут способствовать укреплению отношений или росту продаж.
Спрашивать клиентов надо правильно и точно не забрасывать их опросами в эгоистичной попытке что-то от них «узнать».
Мой взгляд на тактику забрасывания клиентов разными опросами сводится к тому, что это – неправильные стимулы. Нет, наверное, ни одной средней или более-менее крупной компании, в стратегии которой не была бы заложена инициатива изучения клиентов. (Сотрудники по маркетингу испытывают давление со стороны руководства во всех компаниях: от них требуют представить ГК – «голос клиента».) Но большинство клиентов, как в сфере B2B, так и B2C, завалены опросами обратной связи. И очень часто они просто не хотят на них отвечать.
Согласно последнему исследованию «Loyalty Management», уровень отклика клиентов на традиционные формы опросов (анкеты, комментарии, письма по емейлу, комментарии на веб-сайте, звонки) снижается, упав с 50 % в 2007 году до 28 % в 2011-м.
В наши дни добраться до клиента, конечно, очень просто. К тому же у компаний есть для этого масса технических возможностей, ведь у подавляющего большинства клиентов есть электронная почта, Facebook, LinkedIn, Twitter и другие социальные сети. В том же исследовании сказано, что объемы традиционной обратной связи с клиентом падают, при этом работа с клиентами в различных сетях растет в геометрической прогрессии, демонстрируя стремительный рост объемов с 450 до 9330 контактов в год на одну компанию.
Так что имеет смысл пойти туда, где есть ваши клиенты. Если клиенты готовы высказывать свое мнение в Facebook, блогах или Twitter, то компаниям ничего не остается, как идти туда и стараться создать свой позитивный имидж и запустить молву о своих достоинствах. Но вдобавок к этому компании, которые заинтересованы узнать, насколько вовлечены и лояльны к ним клиенты, должны суметь выстроить более сфокусированный и конкретный подход к таким потребителям, чтобы наладить с ними крепкие отношения.
Этот подход предполагает не простое опрашивание каждого 10-го покупателя или клиента, да еще подкрепленное звонками ему, потому что большинство клиентов не просто не участвует в этих опросах, но и решительно не хочет этого делать. К тому же с каждым годом собранные таким образом данные представляют все меньшую ценность.
В обзоре «2011 Global MCO Strategy» говорится, что 70 % маркетологов чувствуют свою неспособность проанализировать и отреагировать на ту избыточную информацию о клиентах, которую они получают. Я понимаю, как им тяжело, потому что они по-прежнему ищут возможность контролировать или, по крайней мере, управлять каналами соцсетей, чтобы узнать мнение своих клиентов и положительно влиять на него. Но вам не надо столько информации. Вам нужно иметь столько, чтобы начать разговор о качестве. А у маркетологов и менеджеров есть замечательная возможность просто выйти к клиентам, поговорить с ними и получить всю необходимую информацию об их опыте.
Вас наверняка приятно удивит, как легко удовлетворить клиентов, просто демонстрируя им свою заинтересованность и настоящую заботу о них.
Читайте дальше, чтобы узнать больше, как лучше собирать мнения, уметь слушать, учиться и работать с замечаниями клиентов. Я укажу вам подход, который способствует ростувовлеченности клиентов, обходясь при этом сбором минимума информации и минуя бесконечные разговоры о качестве.
Спрашивая «что еще?» и «кто еще?»
В Принципе 5 «Измеряйте вашу культуру, чтобы трансформировать общие представления в общие действия» я упомянул, как Фред Райсхельд и его книга «The Ultimate Question» вдохновили мою компанию включить «Рекомендуй» в нашу оценку жизни в бренде. Это обращение к клиенту с просьбой рекомендовать, поддержанное Райсхельдом и многими другими, – прекрасная возможность заглянуть внутрь потребительского опыта, но, к сожалению, не исчерпывающая.
Подумайте об этом. Какой толк в том, что клиент дал 10 рекомендаций в отношении вашей компании, если ни одна из них не привела к продажам? Надо стремиться к тому, чтобы продвижение силами потребителей было действенным. Два исследования, проведенные в компаниях по телекоммуникациям и финансовым услугам, показали, что лишь 10 % «промоутеров» (то есть тех респондентов, которые готовы рекомендовать вашу компанию другим) действительно приносят компании выгодных новых клиентов. Это неплохо, конечно, но как же с остальными 90 %? Почему бы не начать сознательно предоставлять вашим «промоутерам» такие возможности и предложить им продвигать вашу компанию?
В действительности вы хотите от своих клиентов лишь одного – рекомендаций. А рекомендации требуют больше усилий и бывают итогом лишь крепких взаимоотношений. Подумайте над разницей.
Из разговора с моим приятелем Даугом я узнал, что он ищет советника по финансовым вложениям. У меня есть юрист (Мелисса) в фирме, который вполне соответствует запросу Дауга.
Я рад представить и рекомендовать ему фирму Мелиссы. Независимо от моих рекомендаций Дауг мог обратиться или не обращаться к Мелиссе, тем не менее я мог послать емейлы им обоим, представляя их друг другу и предполагая, что эта встреча будет для них полезной.
Это – маленький жест, но он выводит просто рекомендацию на принципиально иной уровень, дополняя ее тем, что делается далеко не всегда. Или, что еще лучше, я мог бы сказать Даугу, что в пятницу обедаю с Мелиссой, и пригласить его тоже. Теперь это уже очень сильная рекомендация!
Усиливая свою рекомендацию до прямого указания, я показал, что являюсь лояльным клиентом, и, помогая приятелю, сделал кое-что полезное и для Мелиссы.
Разговаривая с клиентами и спрашивая их, что еще вы можете для них сделать или кто еще может воспользоваться товарами или услугами вашей компании, вы поступаете нестандартно. У среднестатистического менеджера слишком мало времени, чтобы задавать такие вопросы, и он скорее всего постарается не заниматься этим лично.
