Изучите реальный случай на следующей странице, чтобы понять, как стратегическое признание способствует итоговым показателям бизнеса.
3. Быть доступной для максимального участия в ней. Убедитесь, что ваша программа признания сотрудников доступна. Для обеспечения высокой степени участия вы должны иметь доступ к персоналу в любом месте, где они работают, или по их смартфонам, или iPad, или в офлайне.
Более 50 % пользователей мобильной связи в США сейчас имеют смартфоны, и этот процент постоянно растет. Даже если ваш сегодняшний персонал не располагает мобильными устройствами, тенденция движения к этим маленьким девайсам неотвратима. Так что лучше планировать уже сейчас!
Реальный случай
Кто?
Департамент внутри компании по профессиональным услугам.
В чем проблема?
● Сотрудники неэффективны в кросс-продажах и up-sell продажах дополнительных сервисов.
● Постоянная потеря покупателя из-за того, что сотрудники недостаточно осведомлены о разнообразии услуг.
Что они сделали?
● Применяли программу стратегического признания, организовав в течение месяца соревнование среди всех сотрудников по кросс-продажам.
● Провели довольно простое обучение сотрудников на тему того, как инициировать разговор о кросс-продаже.
● Сотрудникам дали указание отслеживать и сообщать еженедельно о примерах успешной кросс-продажи (независимо от результата).
Результаты
● За три недели было зафиксировано 24 возможности кросс-продаж, что принесло 500 %-ный возврат инвестиций.
● С появлением новых дополнительных качеств компании укрепились отношения с клиентами и выросли текущие возможности.
● Начала меняться корпоративная культура компании, благодаря тому что персонал стал видеть возможности для up-selling продаж и кросс-продаж.
Переход на мобильные устройства дает еще одну отличную возможность напоминания о брендовом опыте – теперь он оказывается буквально на ладони сотрудника! Тем не менее убедитесь, что у вас есть альтернативные виды связи с сотрудниками, в том числе в офлайне.
Ваша задача – облегчить доступ к программе. Если она будет неудобной и громоздкой, сотрудники будут подключаться к ней с неохотой.
Специальные линии для звонков, киоски, печатные формы – все это сделает удобным участие в вашей программе офлайн-сотрудников.
4. Стимулировать напоминание. Механизм наглядности очень важен для любой программы признания.
Сотрудники и менеджеры должны иметь возможность каждый день или каждую неделю узнавать новости с вашей странички, монитора или сайта компании.
Делясь примерами успеха тех, кто живет в бренде, вы можете максимально часто напоминать людям о своей программе, а также представлять лучшие навыки и практики, которые хотели бы реплицировать в компании.
Кроме того, рассылая емейлы (вроде оповещений Google), вы упрощаете менеджерам возможность быть замеченными, когда их непосредственные отчеты получают признание или отмечаются как достижение успеха.
Для тех компаний, в которых работает много сотрудников в офлайне, подойдут варианты с печатными сертификатами, которые для большей наглядности могут вывешиваться в зонах общего пользования и офисах.
Сегодня многие компании географически рассредоточены, часто сотрудники работают дома, удаленно или в разных офисах. В итоге во многих компаниях нет возможности для очного, непосредственно «лицом к лицу», признания менеджером достижений сотрудника. И хотя технологии сейчас позволяют работать удаленно, это не уменьшает всеобщее человеческое желание чувствовать связь с коллегами и получить признание за свою работу.
Ваша программа должна всегда давать возможность напомнить о себе, «прикасаться» к успехам и моментам жизни в бренде каждую неделю, а еще лучше – каждый день.
Ниже приводится реальный случай, который показывает возможности повышения участия в программе и выход на требуемые результаты.
Реальный случай
Кто?
Мини-маркеты полного сервиса.
В чем проблема?
● Персонал не реализует корпоративные ценности, и уровень работы многих магазинов стал ниже ожидаемого.
● Не хотят быть «низкобюджетным поставщиком», между тем покупатели указывают низкие цены как главный стимул покупки.
● Хотят, чтобы стимулом для покупки в их магазинах стали «сотрудники», «сервис» или «фирменный опыт».
Что они сделали?
● Начали программу «Тайный покупатель», чтобы оценить эффективность взаимодействия с клиентами.
● Четко определили специфические нормы поведения для клиентского сервиса и увязали их с целями и показателями программы «Тайный покупатель».
● Установили проведение раз в полгода оценочного опроса о выполнении специфических норм поведения (в самих магазинах и среди сотрудников).
● Организовали обучение персонала с акцентом на предоставление и оценку брендового опыта.
● Охватили персонал программой стратегического признания, сфокусированной на улучшении окружающей среды и удовлетворенности клиента.
Результаты
● За год в программе стратегического признания приняло участие 88 % сотрудников.
● В течение одного года отмечено в среднем 9 случаев сервиса выше и лучше стандартного уровня в пересчете на одного сотрудника и примерно 200 случаев – на магазин.
● За год выросла регулярность брендового поведения во всех сегментах обслуживания клиентов.
● За два года на 11 % выросли показатели «Тайного покупателя».
● За два года на 14 % увеличились общие показатели сервиса клиентов.
● За два года доходы выросли на 11 %.
● За два года средняя покупка выросла на $2,21.
5. Работать, используя значки и флажки для наглядности процесса. Люди любят вести счет и обращать внимание на итоги подсчета, особенно молодое поколение – в качестве элементов игры или соревнования. Читая материалы по теории игр, в большинстве случаев я обнаружил, что включение таких элементов корпоративную культуру сказывается на ней благотворно и помогает людям сфокусироваться на своей работе и брендовом опыте.
Игровые, соревновательные моменты часто накладываются на те моменты, которые мы никак не можем себе представить в таком формате. Их часто используют для того, чтобы сделать более прикладными какие-то технологии, что благодаря ведению счета и стремления к победе способствует эмоциональному вовлечению людей в процесс.
Один из способов для компаний использовать технологии и игру – включить их показатели в программу стратегического признания жизни в бренде.
Вот несколько возможных вариантов их распределения:
– в отношении отдельных сотрудников, которые видят, как другие живут в бренде, и фиксируют их успех;
– в отношении тех сотрудников, чей брендовый опыт был отмечен другими (субъекты успеха);
– в отношении отдельных участников, которые готовы еженедельно и раз в месяц распределять очки между теми сотрудниками, у кого они заметили успешные действия.
Очки могут быть превращены в денежное вознаграждение, некоторые программы позволяют сотрудникам в качестве благодарности за их выбор перевести очки в подарочные карты, использовать набранные баллы при покупках в магазине компании или даже взять выходной день или поработать в спецпроекте. Однако, как я уже сказал, признание и награды – разные вещи.
Очки не обязательно должны иметь денежное выражение, это просто симпатичная возможность внести в программу элемент игры.
Бейджи – еще один игровой момент для усиления практического значения программы и ее запоминаемости. Бейджи – это особая форма признания достижений разного уровня. Используя этот механизм, можно создать программу поэтапного признания, в зависимости от прогресса сотрудника.
Одни бейджи могут присваиваться на довольно простом этапе типа «Два замеченных успеха в месяц» или «Им восхищаются клиенты». Другие могут завоевываться на более трудных этапах, например бейдж «Признавался лучшим 10 раз».
Бейджи служат превращению корпоративной культуры в персональную, людям нравится осознавать свой прогресс, а элементы игры-соревнования делают этот процесс более приятным.
6. Высвечивать самые значительные примеры успеха. Не все примеры успеха равнозначны. Некоторые случаи его проявления не превышают уровня «спасибо, что вы это сделали» и представляют собой обычную работу, просто очень хорошо сделанную. Это некий стандарт, на который стоит равняться, однако есть такие примеры, которые выходят за рамки стандартных требований. Моменты жизни в бренде – это реально WOW-случаи, которые имеют решительное воздействие на сокращение расходов или рост доходов.
Обязанность менеджера – выделить действительно лучшие образцы.
