Когда успех представлен, его должен утвердить менеджер. Это еще одна возможность для менеджера показать, как работа людей влияет на их собственные показатели впечатления потребителя.
В большинстве наиболее успешных программ, которые мне удалось увидеть за последние десять лет, применяли трехуровневый подход для оценки достижений сотрудников.
Одна звезда – «спасибо за работу». Такой подход идеален в том случае, если вы хотите усилить «правильное исполнение» каких-то операций на работе или отметить сотрудника, который не часто выполняет какую-то специфическую работу
Две звезды – действия, выходящие за рамки стандартных требований. Это действия, которые вы рассматриваете как пример для повторения другими сотрудниками.
Три звезды – это WOW-случаи. Идеально для таких сотрудников или групп сотрудников, действия которых имели непосредственное положительное влияние на снижение расходов, продуктивность или доходность.
Подход «трех звезд» становится мощным примером, который менеджер может использовать для напоминания сотрудникам о брендовом опыте и влиянии их работы на результаты компании и потребительский опыт.
Менеджеры должны приводить пример «трех звезд» в индивидуальных беседах с сотрудниками и на собраниях команды, а также в ходе приема на работу, обучения, на производственных совещаниях или при помощи отдельного признания.
7. Отвечать социальным запросам. Постоянное наглядное признание успехов персонала при помощи значков и постеров очень важно, и все же оно недостаточно для подпитки голодных до общественного признания сотрудников, особенно тех, чьи аппетиты сформированы Facebook, Twitter, Instagram, Pinterest или LinkedIn. Это особенно важно для сотрудников поколения Y (1981–2000 годов рождения), которые выросли в эпоху подсчета очков (игр), обратной связи и одобрения.
На втором месте по важности для поколения Y – призы.
На деле почти все играют ради призов и трофеев. Недавно один CEO пожаловался мне: «Почти все из поколения Y, кого мы приняли на работу, хотят уже в первый день узнать мнение о себе (получить обратную связь), получить бонус в конце недели, а к концу первого месяца работы – повышение зарплаты». Хотя сказанное, конечно, преувеличение (и довольно забавное, на мой взгляд), оно отражает реальную действительность – у представителей этого поколения свое видение обратной связи и путей передачи информации, сильно отличающееся от взглядов предыдущих поколений. Не плохое или хорошее, а просто другое. И давайте предоставим им на работе этот кредит повышенных требований к коммуникациям и признанию.
● Создайте портал для обмена лучшими рабочими практиками и комментариями. Это сделает вашу программу более наглядной и привлечет больше участников. В программе стратегического признания есть много способов удовлетворить потребность в социализации. Постоянно подпитывайте активность жизни в бренде, позволяя сотрудникам возможность комментировать (конечно, в размере 140 знаков или даже меньше). Допуская комментарии по случаям успеха, менеджеры могут вовлекать в программу новых участников, без всякого официоза показывая им признание и результаты участия. Если комментарии будут даваться в том же формате, что в Facebook или Tweet, их увидит большее число людей, соответственно, брендовый опыт завладеет сознанием и станет темой повседневных разговоров. Недавно мне позвонил CEO одной производственной компании. За несколько недель до этого он узнал о возможности включить в программу стратегического признания комментарии по номинациям. Он заявил: «Благодаря этим комментариям я буквально вырос как специалист по общению с персоналом. Они изменили мою жизнь! Мне требуется пара минут для того, чтобы посмотреть последние сообщения об успехах и сделать по ним несколько коротких комментариев. Сотрудникам это нравится, и им не верится, что я так увлечен нашим брендом. Мне тоже это страшно нравится». Пять минут в неделю. Вот и все, что для этого надо.
● Еще одна возможность отметить выдающийся успех – устроить голосование или «liking» (по аналогии с тем, что мы привыкли делать в Facebook или других сетях).
● Клиенты «Целостности бренда» пользуются таким инструментом, который мы называем «лучом» среди моментов жизни в бренде, который обозначает успех особого значения.
● Разрешите сотрудникам делиться тем достижением, которое они хотят, чтобы увидели другие. Делясь им, они посылают сигнал другим сотрудникам или небольшим группам обратить внимание на специфический успех. Это облегчает распространение среди сотрудников лучших образцов опыта, а также упрощает для других возможность воспроизвести их на практике.
● Разработайте программу, позволяющую индивидуалам фиксировать и делиться групповым опытом, чтобы поддержать и оценить командную работу.
● Сделайте доступными для других персональные профайлы сотрудников, чтобы они видели их жизнь в бренде, а также наблюдали за развитием их достижений.
8. Способствовать разговорам по существу. Каждый отмеченный успех подпитывает возможность напомнить другим о важности предоставления брендового опыта и обеспечивает основу для ведения бесед по существу.
Один из примеров – обсуждение по итогам работы. «Целостность бренда» исследовала за последние пять лет серию показателей работы. Каждый год показатель «В случае необходимости заведи разговор по существу» оказывается в самом низу. Итоги нашего неформального исследования совпали с отчетом «Общества менеджеров HR» («Society for Human Resource Management»), согласно которому 44 % руководителей HR не чувствуют, что их сотрудники вознаграждаются соответственно своему труду. Это происходит потому, что выполнение работы – довольно субъективная вещь, а менеджеры не ведут с сотрудниками постоянных правильных бесед о конкретных ожиданиях.
В процессе создания вашей программы надо учесть необходимость открытого личного профайла каждого сотрудника, чтобы менеджер мог быстро оценить индивидуальную активность за конкретный период времени. Имея доступ ко всем примерам успешного труда или моментам жизни в бренде, каждый сотрудник сможет их видеть в любое время. Соответственно, примеры оценки его или ее трудовых достижений будут также доступны в любой момент менеджеру, и он может завести об этом разговор.
Менеджеры обычно делают годовые отчеты, много работают, и им не до того, чтобы помнить что-то, кроме событий пары последних месяцев. Но это рождает чувство разочарования в обоих – в менеджере и сотруднике. Если же иметь под руками анализ самооценки сотрудника о том, как часто он или она выполняли базовые нормы поведения на работе, и ежемесячные записи о подмеченном опыте, то разговор о сущности успеха становится гораздо более значимым. Кроме того, это помогает менеджерам более активно укреплять те трудовые навыки и практики, которые больше всего нужны.
9. Давать возможность менеджерам оценивать результаты и управлять ими. 87 % компаний не пользуются на регулярной основе программами оценки коэффициента окупаемости инвестиций, а 68 % руководителей служб HR говорят, что считают их слишком трудными для того, чтобы измерять эффективность их усилий по оценке персонала.
Уверяю вас, используя те компоненты, которые я вам только что представил, вы принесете вашей компании стопроцентно измеряемые результаты.
Давайте еще раз посмотрим на таблицу показателей, чтобы понять, по каким параметрам вы хотели бы измерять свои усилия по оценке персонала (см. следующую страницу).
Имея количественные результаты, вы можете рассчитывать на столь желанную поддержку и инвестиции со стороны высшего руководства, от которого в конечном счете зависит дальнейшее поддержание программы.
Везде, в какой бы компании или индустрии я ни работал, данные и концентрация на результате помогают закрыть ту самую пропасть стратегического признания. Руководство видит ценность стратегической оценки и со временем меняется. Когда оно меняет свой подход, меняется культура, и персонал более последовательно проживает свою жизнь в бренде.
Это – пример, который показывает, что думать о необходимости оценки персонала – значит способствовать реальному вовлечению сотрудников, созданию более сильной культуры жизни в бренде, а главное, возможности воспроизведения опыта лучших сотрудников компании.
Два года назад наша команда по продажам встречалась с 3500 сотрудниками медицинской компании. Они работали с одной и той же компанией по призам более 10 лет, расходуя не менее $240 тыс. в год на приобретение традиционных наград для персонала.
Наша команда выяснила, что в прошлые годы в среднем награждалось от 10 до 20 % сотрудников, и если этот процент вырастет, то расходы на это окажутся слишком высокими. При этом руководство было обескуражено и обеспокоено отсутствием результатов от этой программы. Им уже не очень хотелось продолжать то, что они столько времени делали, и они искали другой подход, который принес бы реальные результаты.
