Ознакомительная версия.
Таблица 5.5. Конкурентная карта рынка
Конкурентная карта позволяет относительно верно определить соотношение сил на рынке и выявить маркетинговые задачи по положению фирмы в каждой ячейке матрицы, установить текущих и перспективных конкурентов, наметить рекомендации по выбору стратегии конкуренции. Базовые стратегии конкуренции в зависимости от условий и преимуществ конкуренции отражены в таблице 5.6.
Таблица 5.6. Условия формирования и конкурентные преимущества базовых стратегий конкуренции
В зависимости от типа рынка (быстрый рост, замедленный рост, сокращающийся застойный рынок) осуществляют проектирование стратегии конкуренции с учетом динамики рынка.
Таблица 5.7. Проектирование стратегии конкуренции с учетом динамики рынка
В отдельных случаях разрабатывают стратегию конкуренции с учетом рыночной доли рынка.
Таблица 5.8. Проектирование стратегии конкуренции с учетом рыночной доли фирмы
Прогнозирование будущей конкурентной ситуации осуществляется при условии, что конкурентная среда в ближайшем будущем формируется набором неизменных факторов. Прогнозирование базируется на методе экстраполяции рыночных тенденций и показателей (динамики рынка, динамики рыночных долей, показателей интенсивности конкуренции, показателей монополизации рынка, изменений конкурентных групп, движения конкурентов на конкурентной карте рынка). Точность и надежность прогноза зависят от многофакторности и размера выборки показателей во времени. Прогнозированию должны предшествовать макроэкономический анализ факторов, которые могут оказать влияние на качество прогноза будущей конкурентной ситуации.
Глава 6. Планирование деятельности предприятия
6.1. Планирование деятельности
Почему в настоящее время планирование деятельности предприятия стало серьезной проблемой?
1. Отсутствие ясных целей, отсутствие понимания миссии предприятия у руководства являются одной из основных причин того, что планирование – трудноразрешимая проблема.
2. Предприятие испытывает трудности при определении потребностей в текущих ресурсах (людях, мощностях и т. д.).
3. Планы и средства больше не спускаются «сверху»; предприятие должно само ориентироваться в условиях рынка.
4. На многих предприятиях отсутствует система представления достоверной информации в нужное время, в нужном месте, для нужных людей.
Недостатки сложившейся системы планирования:
1) планирование сегодня – процесс очень трудоемкий. Планово-экономические службы продолжают подготавливать огромное количество документов, при этом большинство из них непригодно для финансового анализа;
2) процесс планирования затянут по времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений;
3) плановые данные значительно отличаются от фактических. Процесс планирования по традиции начинается с производства, а не со сбыта продукции;
4) при планировании преобладает затратный механизм ценообразования: цена формируется без учета рыночных цен, исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности;
5) калькуляция себестоимости производится на единицу выпуска продукции, а не на единицу проданной продукции; отсутствует разделение затрат на переменные и постоянные; при планировании и анализе не используется понятие маржинальной прибыли; не проводится анализ безубыточности продаж;
6) при планировании не оценивается эффект операционного рычага, коэффициента вклада на покрытие; невозможно определить запас финансовой прочности;
7) экономическое планирование традиционно не доводится до планирования финансового и потому не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия;
8) при существующей системе планирования невозможно достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности.
Почему надо планировать?
1. Планировать необходимо для того, чтобы понимать, где, когда, как и для кого вы собираетесь производить и продавать продукцию.
2. Планировать необходимо для того, чтобы понимать, какие ресурсы вам понадобятся для достижения поставленных целей.
3. Планировать необходимо для того, чтобы добиться эффективного использования привлеченных ресурсов, т. е. решить задачу максимизации показателя рентабельности чистых активов.
Роль планово-экономических служб (ПЭС).
1. ПЭС должны подготавливать документы быстро, качественно по содержанию и в том объеме, который необходим руководству предприятия для принятия эффективных управленческих решений.
2. ПЭС должны стать структурой, которая будет способна координировать деятельность всех подразделений и позволит перейти от вертикального управления к управлению вертикально-горизонтальному.
3. ПЭС должны стать структурой, которая будет нести ответственность за подготовку документов, необходимых для формирования основного бюджета.
6.2. Основной бюджет
Что такое основной бюджет?
Основной бюджет – это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.
Для чего нужен основной бюджет?
По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20 % своих доходов.
Чтобы избежать этих потерь, вы должны постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать методологию планирования.
На одном из предприятий внедрение системы бюджетирования позволило добиться увеличения годового денежного потока на 14 млрд руб. и снизить дебиторскую задолженность более чем на 35 млрд руб. На другом предприятии подготовленный основной бюджет позволил увидеть руководству, что реальная потребность в финансировании за счет кредитов банков на 4,5 млрд руб. меньше, чем планировалось финансовым отделом.
Еще на одном предприятии подготовленный основной бюджет в комплексе с программным обеспечением позволил компании оперативно корректировать свои планы, в результате чего:
1) прекратились задержки с выплатой заработной платы;
2) увеличилась загрузка оборудования с 20 % до 40 %;
3) прекратились перебои поставок сырья;
4) перестала расти кредитная масса;
5) снизилась дебиторская задолженность с 7 млрд руб. до 1,5 млрд руб.;
6) увеличился поток денежных средств более чем на 3 млрд руб.
Основной (общий) бюджет состоит из 3 обязательных финансовых документов:
1) прогноза отчета прибылей и убытков;
2) прогноза отчета о движении денежных средств;
3) прогноза балансового отчета.
Процесс бюджетирования условно может быть разделен на 2 составные части:
1) подготовка операционного бюджета;
2) подготовка финансового бюджета.
Операционный бюджет состоит из:
1) бюджета продаж;
2) бюджета производства;
3) бюджета производственных запасов;
4) бюджета прямых затрат на материалы;
5) бюджета производственных накладных расходов;
6) бюджета прямых затрат на оплату труда;
7) бюджета коммерческих расходов;
8) бюджета управленческих расходов;
9) отчета о прибылях и убытках.
Финансовый бюджет состоит из:
1) инвестиционного бюджета;
2) кассового бюджета;
3) балансового отчета.
Схема 6.1. Блок-схема формирования основного бюджета
Примечание
На данной блок-схеме отражена только логическая последовательность процесса бюджетирования, и не отражены все возможные связи между бюджетами.
Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные цели.
Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия.
Для оценки приемлемости и достижимости бюджетов применяются инструменты финансового анализа и диагностики, подробно изложенные в разделе «Анализ состояния предприятия».
Диагностика состояния предприятия – это инструмент, который позволяет оценить эффект («улучшение – ухудшение положения») и эффективность (например, соотношение «затраты – объем продаж») принятых бюджетов.
Ознакомительная версия.
