4. Ставьте под сомнение доминирующую в отрасли логику с помощью 55 шаблонов бизнес-моделей:
— Применяйте принципы подобия и конфронтации для более упорядоченного использования шаблонов бизнес-моделей.
— Попробуйте протестировать свою бизнес-модель с помощью не только близких шаблонов, но и в достаточной степени отдаленных.
— Не прекращайте попытки. Поначалу кажется, что в других отраслях нельзя ничему научиться. Особенно трудно вырваться из плена доминирующей отраслевой логики людям, обладающим солидным опытом в вашей сфере деятельности.
— Воспользуйтесь тактильными карточками или другими инструментами для преумножения творческого потенциала шаблонов бизнес-моделей.
5. Культивируйте культуру открытости — в комнате не должно быть священных коров:
— Избегайте негативных оценок предложений, возникающих на ранних стадиях генерирования идей по поводу будущих бизнес-моделей. Любую идею очень легко загубить на корню.
— Помните, что инновационная деятельность по своей природе сопряжена с неудачами и риском. Предоставьте сотрудникам необходимую свободу, чтобы генерировать новые идеи, и позвольте им ошибаться.
6. Воспользуйтесь итеративным подходом из многих циклов. Проверяйте предположения:
— Хорошенько продумайте схему чередования дивергентного и конвергентного мышления. Для установления баланса креативности и упорядоченности требуется некоторый опыт.
— Не рассчитывайте, что самая блестящая идея осенит вас уже в самом начале; создание инноваций требует упорного труда, многократного повторения и времени, как и любой другой процесс.
— Не откладывайте проверку предположений в долгий ящик.
7. Не тратьте слишком много времени на анализ бизнес-кейсов: обычно все расчеты оказываются неверными уже на ранних этапах:
— Ни один бизнес-план не выживает после первого контакта с клиентом. Это в еще большей степени относится к расплывчатым проблемам, связанным с бизнес-моделями.
— Продумайте несколько возможных вариантов развития событий с тем, чтобы подготовиться к грядущим переменам.
— Сформулируйте показатели, по которым будет определяться успешность вашей бизнес-модели.
8. Снизьте риски за счет создания прототипов: одна картина стоит тысячи слов, один прототип стоит тысячи картинок:
— Попробуйте воплотить идею в виде прототипа.
— Подготовьте прототип как можно быстрее, чтобы быстро получить обратную связь в отношении бизнес-модели.
— Прототипы могут принимать форму детальной презентации, отзывов клиентов, пилотного проекта с «первоначальным» выходом на рынок и т.д.
— Корректируйте бизнес-модель, исходя из информации, собранной на стадии пилотного проекта. Лучше потерпеть неудачу на как можно более ранних этапах процесса.
9. Придайте новой бизнес-модели необходимый для развития контекст:
— Обеспечьте защищенную окружающую среду для вашей бизнес-модели.
— Предоставьте команде, работающей над бизнес-моделью, свободу в самом начале, а потом ставьте перед ней четкие цели.
— Требуйте долгосрочных преимуществ, а не краткосрочных результатов.
— Следите за тем, чтобы инновационное преобразование бизнес-модели не прекращалось: новая бизнес-модель не высечена на камне, и она постоянно должна подвергаться проверкам.
10. Активно руководите процессом перемен:
— Станьте для своих сотрудников образцом для подражания в отношении грядущих перемен и мотивируйте их различными стимулами.
— Продвигайте в компании идеи инновационного бизнес-моделирования.
— Позаботьтесь о справедливом и прозрачном процессе перемен.
— Развивайте умения, отсутствующие у вашей компании.
— Культивируйте позитивный настрой в отношении будущей инновационной бизнес-модели.
Краткий обзор 55 бизнес-моделей
№
Название
Охваченные направления
Примеры компаний
Описание
1
«Айкидо»
Что
Почему
Six Flags (1961), The Body Shop (1976), Swatch (1983), Cirque du Soleil (1984), Nintendo (2006)
Айкидо — это вид японского боевого искусства, предполагающего слияние с атакующим противником и перенаправление его энергии. В качестве бизнес-модели «Айкидо» позволяет компании делать предложение, диаметрально противоположное имиджу и традициям конкурентов. Новизна ценностного предложения привлекает клиентов, которые отдают предпочтение идеям и концепциям, отличающимся от массовых и популярных
2
«Аренда вместо покупки»
Что
Почему
Saunders System (1916), Xerox (1959), Blockbuster (1985), Rent a Bike (1987), Mobility Carsharing (1997), MachineryLink (2000), CWS-boco (2001), Luxusbabe (2006), FlexPetz (2007), Car2Go (2008)
Вместо покупки продукта клиент берет его в аренду. В этом случае ему требуются куда меньше денежных средств. Компания выигрывает от большей выручки с каждого продукта, поскольку оплата производится за весь период пользования. Обе стороны выигрывают от эффективного использования продукта, учитывая сокращение времени простоя, из-за которого блокируются денежные средства
3
«Аукцион»
Что
Почему
eBay (1995), WineBid (1996), Priceline (1997), Google (1998), Zopa (2005), MyHammer (2005), Elance (2006)
Продажа товара или услуги покупателю, предложившему самую высокую ставку. Окончательная цена устанавливается в заранее определенный момент либо же при отсутствии более высоких ставок. Такой подход позволяет компании продавать по максимальной цене, приемлемой для клиентов. Клиент выигрывает от возможности повлиять на стоимость продукта
4
«Аффилирование»
Как
Почему
Cybererotica (1994), Amazon Store (1995), Pinterest (2010)
Основной акцент — на поддержке других сторон с целью эффективной продажи и получения прибыли от успешных сделок. Аффилированные организации обычно получают либо плату за продажу, либо плату за показ. Компания имеет доступ к диверсифицированной клиентской базе без дополнительной маркетинговой и сбытовой деятельности
5
«Банкомат»
Как
Почему
American Express (1891), Dell (1984), Amazon Store (1994), PayPal (1998), Blacksocks (1999), Myfab (2008), Groupon (2008)
Клиент оплачивает проданные продукты наперед, еще до того как компания покрывает сопутствующие расходы. Возникающую в результате ликвидность можно использовать для погашения долгов или инвестирования в другие области
6
«Бартер»
Что
Почему
Procter & Gamble (1970), PepsiCo (1972), Lufthansa (1993), Magnolia Hotels (2007), Pay with a Tweet (2010)
Обмен продуктами без использования денег. В бизнес-контексте клиент предлагает организации нечто, имеющее стоимость. Обмениваемые продукты необязательно имеют непосредственное отношение друг к другу и могут по-разному оцениваться каждой стороной
7
«Без излишеств»
Что
Как
Почему
Кто
Ford (1908), Aldi (1913), McDonald's (1948), Southwest Airlines (1971), Aravind EyeCare System (1976), Accorhotels (1985), McFIT (1997), Dow Corning (2002)
Компания, создающая стоимость по принципу «Без излишеств», концентрируется на необходимом минимуме, обеспечивающем ключевое ценностное предложение, которое в связи с этим, как правило, весьма ограниченно. От экономии на расходах выигрывают и покупатели, в результате чего формируется клиентская база с низкой покупательной способностью или низкой готовностью совершать покупки
8
«Белая этикетка»
Что
Как
Foxconn (1974), Richelieu Foods (1994), Printing In A Box (2005)
Производитель позволяет другим компаниям продавать его продукты под их брендом с тем, чтобы казалось, будто продукты произведены именно этими компаниями. Один и тот же товар или услуга предлагается различными продавцами под разными брендами. Таким образом несколько потребительских сегментов насыщаются одинаковым продуктом
9
«Брендинг ингредиентов»
Что
Как
DuPont Teflon (1964), W.L. Gore & Associates (1976), Intel (1991), Carl Zeiss (1995), Shimano (1995), Bosch (2000)
Это включение в продукт брендового ингредиента, принадлежащего другому поставщику. В этом случае в рекламе основного продукта делается акцент на продукте-ингредиенте и подчеркивается стоимость, которую он создает для клиентов. Позитивные ассоциации с брендом-ингредиентом переносятся на основной продукт и повышают его привлекательность
10
«Бритва и лезвие»
Что
Как
Почему
Standard Oil Company (1870), Gillette (1904), Hewlett-Packard (1984), Nestlé Nespresso (1986), Apple iPod/iTunes (2003), Amazon Kindle (2007), Nestlé Special.T (2010), Nestlé BabyNes (2012)
Базовый продукт предлагается по низкой цене или отдается даром, в то время как дополнительные товары, необходимые, чтобы пользоваться базовым продуктом, продаются по высокой цене, обеспечивая значительную долю дохода. Цена первоначального продукта снижает барьеры, мешающие клиентам совершить покупку, но она покрывается за счет перекрестного финансирования последующих стабильных продаж. Обычно эти продукты технологически связаны друг с другом, закрепляя данный эффект
11
«Гарантированная работоспособность и наличие»
Что
Как
Почему
NetJets (1964), PHH Corporation (1986), IBM (1995), Hilti (2000), MachineryLink (2000), ABB Turbo Systems (2010)
Компания ставит во главу угла потребности клиента и соответствующим образом формирует ценностное предложение. Шаблон можно применить ко всем аспектам бизнеса
