Компания развивалась и росла, однако качество начало заметно страдать. Должно быть, вы догадываетесь, что обвинили в этом прежде всего тех, кто отвечал за контроль качества. Всем было отлично известно: в компании работают лучшие в стране специалисты в данной области, однако руководство упрекало их в некомпетентности.
Значение структуры
Как вы уже, наверное, догадались, первым делом я стал анализировать структуру организации. Если вы не можете ходить, не стоит начинать выяснять, какое у вас настроение. При травме всегда сначала следует посмотреть, что у вас с ногой, и сделать рентген, чтобы проверить, в каком состоянии кости. Возможно, у вас перелом.
Обычно люди не придают должного значения структуре. Однако если она никуда не годится, то, даже истратив миллионы на обучение работников, вы не добьетесь толку. С тем же успехом можно готовить трехногую лошадь к скачкам.
Я обнаружил, что в целях экономии, то есть во имя повышения эффективности, руководство данной компании поручило профессионалам, контролировавшим качество, следить за затратами и сроками выполнения строительных проектов. В подчинение этим специалистам передали тех, кто непосредственно занимался строительством.
Специалисты по контролю качества столкнулись с конфликтом интересов. Когда они старались сократить затраты и ускорить сдачу объекта, приходилось жертвовать качеством. Когда они начинали добиваться высокого качества, это приводило к росту затрат и срыву сроков проектов.
Оценить качество нелегко. Куда проще измерить затраты и выявить отклонения от графика. Нетрудно догадаться, какой выбор сделали специалисты. Пострадало качество. А поскольку строительный отдел подчинялся им же, проблемы с качеством оставались «незамеченными», пока не начали поступать жалобы от клиентов.
Сколько времени требуется, чтобы завоевать репутацию? Годы. А сколько времени нужно, чтобы лишиться доброго имени? Минуты.
Нет ничего удивительного в требованиях ISO (Международная организация по стандартизации): те, кто отвечает за качество, должны напрямую подчиняться СЕО4. Мы изменили структуру строительной компании именно таким образом. При этом я рекомендовал, чтобы руководителей, ответственных за качество, освободили от контроля затрат и сроков выполнения проектов. Да, компании пришлось нанять дополнительный персонал, но потеря репутации обошлась бы ей гораздо дороже. Сколько средств понадобилось бы на восстановление доброго имени? И даже если эти старания увенчались бы успехом, то отношение клиентов уже не было бы прежним. Оно имело бы привкус разогретого супа.
Как я уже говорил, реструктуризация распределения обязанностей в организации необходима, но ею нельзя ограничиваться. Всякий раз, когда происходят изменения, вам приходится не только корректировать стратегию, миссию и курс, меняя распределение обязанностей в своей компании, но и трансформировать структуру полномочий. Именно это сделала компания — производитель военной электроники. Прежде всего она изменила структуру ответственности, а затем структуру полномочий. Оба менеджера по маркетингу, отвечавшие за разные виды продукции, теперь имели собственные бюджеты, которые могли тратить на покупку услуг общих подразделений. Теперь инженерно-конструкторский отдел был вынужден откликаться за запросы того и другого, чтобы заработать деньги.
То же самое произошло с социальными работниками. Деньги были переданы основным функциональным подразделениям, у которых появилась возможность покупать услуги административного персонала, тогда как раньше деньгами распоряжалась администрация, решавшая, сколько средств выделить сотрудникам. Мы кардинально изменили структуру полномочий правительственного учреждения.
Иерархия информационных потоков
И все же перечисленных преобразований мало. При приведении в соответствие структуры обязанностей и полномочий следует изменить информационную систему: кто и когда получает те или иные сведения. В отсутствие необходимых данных вы не сможете выполнять свои обязанности, и ваши полномочия превратятся в фикцию.
От организации информационного потока зависит и то, кто уполномочен принимать решения. Известно, что информация — источник власти. Скрывая ее, люди применяют власть, хотя и противозаконно. Чтобы свести к минимуму злоупотребления властными полномочиями, информационная система должна быть максимально прозрачной.
Подсистема вознаграждения
Четвертая подсистема, которую следует согласовать с перечисленными выше, — система вознаграждения. Когда миссия и стратегия ясны, ответственность распределена, а полномочия структурированы должным образом, организации нужно перестроить систему, которая подкрепляет желательное поведение сотрудников.
Как этого добиться? Какая часть человеческого тела наиболее уязвима? Это не то, что вы думаете. Это карман. Если ударить человека по карману, он сразу поймет, чего вы от него хотите. Он становится необыкновенно восприимчивым и говорит: «Ах, вот что вы имеете в виду!»
Но это продолжается недолго. Мой 40-летний опыт консультирования говорит о том, что деньги мотивируют людей недели на две, не более. Получив повышение зарплаты, вы радуетесь пару недель, а потом начинаете думать: «Давненько компания не воздавала мне должное…» К деньгам привыкаешь очень быстро. Сербы говорят: «Свако чудо за три дана» — «Любое чудо впечатляет всего три дня». Что происходит через три дня: «И что теперь? Что я получу дальше?» При этом экономисты обнаружили, что люди прежде всего ценят не фактическое увеличение дохода, а темпы его прироста. Если по условиям контракта компания обязуется ежегодно повышать вашу фактическую зарплату на 5% и данный пункт не меняется в течение, скажем, пяти лет, то вы начинаете воспринимать это обстоятельство как должное, а следовательно, не считаете вознаграждением. Все пять лет вам будет казаться, что компания платит слишком мало за ваш труд. Вы хотите, чтобы темпы повышения зарплаты росли. Если после первого года она увеличилась на 5%, то после второго она должна вырасти больше, иначе вы не будете воспринимать оговоренное в контракте повышение как вознаграждение. Но даже если внеплановое повышение произойдет, и тогда ваша радость продлится не более двух недель.
Фредерик Герцберг в своей знаменитой статье, опубликованной в Harvard Business Review в 1968 году, выражает еще более глубокие сомнения в стимулирующей роли денег. Он утверждает, что деньги не могут служить фактором мотивации, поскольку человек воспринимает полученное как нечто само собой разумеющееся. А когда он начинает думать, что не получает заслуженное сполна, это вообще лишает его мотивации.
Для того, кто получает слишком мало, деньги не являются стимулом, а тот, кто имеет достойную зарплату, воспринимает ее как должное.
Поэтому я не люблю слово «вознаграждение», а слово «компенсация» нравится мне еще меньше. Чего мы добиваемся с помощью «вознаграждения»? Мы пытаемся стимулировать определенное поведение. Когда «вознаграждение» не подкрепляет желаемое поведение, деньги тратятся впустую.
Внешнее вознаграждение
Рассмотрим составляющие системы вознаграждения. Существует два типа вознаграждения: внешнее и внутреннее.
При внешнем вознаграждении выполнение работы само по себе не является каким-то особым поощрением. Ценность поощрения зависит от внешнего подтверждения.
Внешнее вознаграждение бывает двух видов: материальное (деньги) и нематериальное.
Материальное вознаграждение: сама работа не приносит удовлетворения, а ощущение ценности труда измеряется тем, сколько человеку платят за него, и тем, что можно купить на эти деньги. Не работая, но продолжая получать зарплату, имеющую объективную ценность, вы ощущали бы не меньшее удовлетворение. Однако если размер оплаты труда составляет 100 000 денежных единиц в год, но в стране бушует инфляция, как было до войны в Германии или недавно в Сербии, и этих денег едва хватает на чашку кофе, то такая зарплата бесполезна в качестве мотиватора, закрепляющего желательное поведение работника.
Нематериальное вознаграждение, как и материальное, не связано с успешным выполнением задачи. Его воспринимаемая ценность определяется внешним признанием, но в данном случае речь идет не о деньгах, а о статусе, например должности вице-президента. Вы можете заниматься бессмысленной, скучной, монотонной, бессодержательной работой, которая по той или иной причине сопутствует высокой должности. Вознаграждением в таких случаях становится не сам нудный труд, ваше поведение подкрепляется впечатлением, которое производит на людей ваш высокий пост. Есть масса других атрибутов статуса: место, отведенное вам для парковки автомобиля; дальность расположения вашего кабинета от офиса президента; наличие личного секретаря. Когда такие атрибуты малозаметны, они теряют смысл — ведь вам важно, чтобы о них знали все. Если я назначу вас вице-президентом, но никто не будет знать о вашем повышении, это ничего не стоит. Назначение получит ценность лишь в том случае, если всем станет известно, что вы — вице-президент компании. Внешнее подкрепление требует внешнего подтверждения его ценности.
