Клиенты производителя футболок Spreadshirt могут сами придумывать и покупать свои модели. По словам основателя компании Лукаса Гадовски, они «предоставляют клиентам возможность создавать собственные творения»[2]. Spreadshirt следует данному правилу до последнего шовчика, ставя потребности клиентов во главу угла своей бизнес-модели.
Компания рискует с треском провалиться, если клиенты остаются не у дел в ходе модификации продукта и бизнес-модели.
Chrysler не могла не заметить тенденцию все большей феминизации общества, начавшуюся в 1950-х гг. и продолжающуюся до сих пор. Признавая в женщинах важную категорию покупателей, компания-первопроходец специально для них разработала розовый Dodge под названием La Femme. Эксперимент Chrysler окончился полнейшим фиаско, но зато его творение превратилось в своего рода культовую классику.
CargoLifter вознамерилась по-новому использовать старую технологию. Эта компания, основанная в 1996 г., использовала цеппелины для транспортировки особенно тяжелых и крупногабаритных грузов, которые не представлялось возможным перевозить по дороге или поездом. Маркетинговые исследования свидетельствовали о наличии спроса, и поначалу многие компании проявили заинтересованность. Крупные производители оборудования, такие как ABB, General Electric и Siemens, смогли бы транспортировать его в собранном виде. Элементы заводского изготовления можно было бы доставлять непосредственно к месту возведения мостов и там устанавливать. Однако спрашивать стоило не у начальников производственных отделов, застройщиков и специалистов по логистике. Когда подошло время подписания контрактов, юристы указали на существенные риски, связанные с перевозкой тяжелых грузов по воздуху. Что произойдет, если огромная газовая турбина рухнет на жилой дом? Помимо этого, CargoLifter не удалось получить финансирование под свой проект, поскольку по мере его детальной проработки расходы нарастали как снежный ком. CargoLifter пришлось объявить о банкротстве в 2002 г., так как цеппелин CL160 не мог получить достаточного финансирования.
Даже крупные компании вроде Google могут споткнуться, если не понимают своих клиентов. Большинство читателей вряд ли вспомнят Google Video — попытку компании завладеть долей бизнеса YouTube. Предложение Google показалось избалованным пользователям YouTube слишком запутанным. В конце концов Google не осталось ничего иного, кроме как закрыть видеосервис и выложить за YouTube кругленькую сумму.
Наши партнеры
Помимо клиентов, в создание ценности значительный вклад вносят и другие важные действующие лица: поставщики, дистрибьюторы, провайдеры комплексных решений или же косвенные участники, такие как исследователи, консультанты или ассоциации. Эти партнеры вдохновляют на новые идеи точно так же, как и потребители, и зачастую играют важную роль в реализации новых концепций.
Bühler — занимает ведущие позиции в мире в сфере технологического проектирования и, безусловно, один из негласных европейских лидеров по разработкам новых продуктов питания и улучшенных материалов. Компания тесно сотрудничала с производителем пищевых добавок с целью получить обогащенный рис NutriRice. Чтобы побудить потенциальных клиентов попробовать новый продукт, Bühler основала с DSM совместное предприятие, которое производило обогащенный рис и предлагало его рисозаводам, так что те могли выходить на рынок, не инвестируя предварительно в технологии. Если на новый тип риса рынок реагировал благоприятно, завод мог либо и дальше закупать рис у совместного предприятия, либо инвестировать в собственный производственный объект. Bühler в любом случае оставалась в выигрыше: от продажи обогащенного риса или же от продажи своей технологии.
Компании все чаще признают важность вклада извне и, осуществляя инновации, постепенно переходят от бессистемного сотрудничества к структурированным процессам, предполагающим планомерное вовлечение партнеров. Некоторые прибегают к «Краудсорсингу» (см. часть II) — передают специфические задания сторонним группам. Производитель потребительских товаров Procter & Gamble стал настоящим экспертом в краудсорсинге как способе поиска идей для новых продуктов и бизнес-моделей; компания нацелена на сотрудничество с лучшими новаторами в мире в рамках своей программы «Присоединяйся и развивайся». P&G заменила традиционные внутренние научные изыскания, проводимые для разработки продукции и излечения прибыли, «идеями со стороны». В настоящее время более чем половина новых инициатив Procter & Gamble берет начало в сотрудничестве с внешними партнерами. Партнеры Procter & Gamble настолько же разнообразны, как и рождаемые ими идеи: мелкие фирмы, международные компании, исследователи, индивидуальные инвесторы и порой даже конкуренты. Отказавшись от генерирования идей собственными внутренними силами, компания перепрофилировалась в проводника знаний, имеющих коммерческое значение.
Наши конкуренты
У конкурентов тоже можно учиться. В 2001 г. Metro стала первой в Испании газетой, финансируемой полностью за счет рекламы. Данную бизнес-модель принялись воспроизводить многие другие издатели, среди которых была и компания Recoletos с ее бесплатной газетой Qué!. В 2009 г. растущая жесткая конкуренция вынудила автора инновации — Metro Newspaper Spain, дочернюю компанию известных во всем мире газет Metro, — прекратить издавать свою бесплатную газету. Между тем Qué! выпускала почти по миллиону экземпляров в день и получала солидную прибыль. Приведенный пример наглядно доказывает, что вы вполне можете урвать свой кусок пирога, если не будете считать ворон, пусть даже оригинальная идея принадлежит конкуренту. Car2go, подразделение компании Daimler, первой вышла на рынок аренды автомобилей на поминутной основе. Конкуренты, среди которых были Flinkster, принадлежащая Deutsche Bahn, DriveNow компании BMW и Quicar компании Volkswagen, отреагировали моментально и прибрали к рукам часть растущего рынка. В 2012 г. по числу охваченных клиентов Flinkster вышла в лидеры по доле рынка, имея 190 000 клиентов по всей Германии (49%). Car2go занимает второе место с 18%, а на третьем и четвертом местах расположились DriveNow (11%) и Quicar (1%).
Вы должны не только глубоко знать главных игроков, но и четко представлять себе наиболее важных движителей перемен, а также их влияние на вашу бизнес-модель. При анализе бизнес-экосистем следует учитывать два основных фактора воздействия: 1) технологии и 2) мегатренды.
Технологии
Множество инновационных преобразований бизнес-моделей было инициировано или обусловлено технологическими усовершенствованиями. С одной стороны, раннее использование прорывных технологий или технологий, устраняющих те или иные проблемы, может послужить главным фактором успеха в развитии бизнес-модели. С другой стороны, технологические достижения могут представлять существенный фактор риска. Многие успешные бизнес-модели впоследствии потерпели крах из-за непонимания потенциала новых или замещающих технологий. Приведенные выше примеры, такие как история Kodak, весьма красноречиво об этом свидетельствуют. Однако есть и плюс: тщательно следя за конъюнктурой, вы сможете избежать подобных угроз так, что они даже обернутся уникальными возможностями.
Прежде всего крайне важно помнить о будущем. Технологии развиваются стремительно, и, вопреки расхожему мнению, это развитие не линейное, а экспоненциальное. Сегодня технологии совсем не те, какими были всего несколько лет назад, и дальше они будут развиваться с той же космической скоростью. Постоянно следить за связанными с технологиями переменами необходимо именно потому, что они влекут за собой потенциальное появление инновационных бизнес-моделей, — в противном случае ваша текущая бизнес-модель рискует испытать эффект каннибализации. Невозможно ничем заменить ни поиск новых технологий научно-исследовательскими отделами, ни постоянную оценку текущей и будущей значимости общих технологических тенденций. К последним относятся технические достижения ваших партнеров и конкурентов (бизнес-модель может быть уничтожена в результате технологических изобретений поставщиков, к примеру). Может быть, технологические тенденции берут начало в клиентской базе (например, бизнес-модели B2C вынуждены реагировать на повсеместное использование смартфонов).
Давайте немного повернем время вспять: в 2002 г. компания Research in Motion (RIM) представила первый получивший широкое распространение смартфон BlackBerry. В те времена смартфоны считались очень дорогим удовольствием и поэтому использовались преимущественно для бизнеса. По мере того как на рынок начали выходить другие производители, покупателей смартфонов становилось все больше. Уже к 2009 г., всего через семь лет после первого появления технологии, продажи смартфонов и планшетов по всему миру значительно превысили продажи традиционных стационарных компьютеров. Аналогичным образом успех Skype радикально изменил телекоммуникации и способствовал распространению VoIP.
