Ознакомительная версия.
Это, кстати, еще один довод в пользу того, что пришло время менять отношения с агентами. Переводит агентов в ситуацию людей материально зависимых от компании и поэтому, управляемых.
Согласитесь, что указывать человеку, который, хоть и не регулярно, использую преимущества собственного положения, приносит компании если не миллионы, то хотя бы десятки тысяч как-то неловко… Тут нужен политес, особое отношении, понимание ситуации.
Посмотрите на себя. Контроль ведь воспринимается именно как система сковывающая инициативу, как действия, заставляющие работать. Возможно, такое отношение к контролю уместно в ситуации, когда агент получает некоторую гарантированную зарплату, но не в ситуации, когда агента не связывает с компанией ничего, кроме бухгалтерии, в которую он сдает деньги и где получает свои комиссионные.
В этом случае необходимо еще на стадии обучения внедрить в головы агентов мысль о необходимости контроля, как средстве улучшить и организовать их работу. Мысль, что контроль ведется не для того, что каким-то образом наказать агента, а для того, чтоб проанализировав его работу выработать рекомендации по его более успешной работе.
В том случае, если агент проникается этой мыслью, работать с ним становится проще.
Таким образом, надо уяснить, что контроль возможен и необходим именно в ситуации, когда человек (агент) занимается страхованием постоянно, а не от случая к случаю и направлен он должен быть не на то, чтоб были сделаны карательные выводы, а для того, чтоб помочь тому, кто хочет зарабатывать страхование работать более эффективно.
Направление контролирующей деятельности могут быть следующими:
1. Контроль финансовых результатов деятельности агента.
2. Контроль за использованием рабочего времени.
3. Контроль за использованием навыков.
4. Контроль за информированностью.
1. Контроль финансовых результатов деятельности агента
Самый простой контроль – контроль финансовых результатов деятельности. Он производится на основании и документов бухгалтерии, или, если это заведено в компании, на основании документов иным образом фиксирующих результаты деятельности агента. Самый простой вариант, когда мы видим картину в развитии, сопоставляем финансовые показатели деятельности агента с теми, которые были в прошлом периоде отчетности или с показателями тех, кто трудится с ним рядом.
Простое сравнение того, что принес агент в прошлом месяце с тем, что он принес в этом месяце, как правило ничего не даёт. Однако если мы рассмотрим проблему глубже, например, проанализируем по каким видам страхования агент несет деньги, а по каким – нет, то это даст нам возможность корректировки работы системы мотивации, ориентирующей агента на работу по иным видам страхования.
2. Контроль за использованием рабочего времени
Контроль за использованием рабочего времени это в первую очередь контроль планирования агентом своей работы.
Такой контроль помогает нам установить слабые места в подготовке агента. В первую очередь – психологической.
Работа агента по выходу на клиента и заключению договора состоит из нескольких этапов. Мы привыкли видеть в ней только два заключительных этапа – заключение договора страхования и сдачу денег в кассу. На самом деле их гораздо больше. И начинается работа агента с самого простого – с телефонного звонка.
Агента, особенно начинающего, всегда страшит телефонный звонок незнакомому человеку. Это серьёзно осложняет агентскую жизни и этот страх, словно болезнь, нужно вовремя выявить и вылечить.
Признаков этого несколько:
– агент предпочитает заниматься подготовительной бумажной работой – собирает информацию, сортирует её, классифицирует….
– часто ссылается на общую усталость.
– не выполняет полностью предложенную технологию поиска клиентов, не ведет отчетности.
– объясняя низкие показатели работы, ссылается на внешние факторы.
Психологическое кондиционирование агентов в этом случае следует начинать еще на стадии обучения. Существующие методики позволяют сформировать у агента твердое понимание следующих истин:
– Без звонка нет контакта. Без контакта нет продажи. Традиционное соотношение в этом случае 10:3:1. 10 звонков, 3 встречи, 1 договор.
– Страхование не прихоть, а столетиями выработанный механизм защиты себя от неприятностей. Люди, отказывающиеся от страхования – это люди непонимающе собственной выгоды. На них не надо злиться, их не надо бояться. Их надо пожалеть.
– К звонку надо готовиться. Нужно представлять клиента, которому звонишь, представлять его интересы и возражения.
Контроль за работой агента на этом этапе позволяет уберечь его от разочарований и направить его работу в нужное, правильное русло.
Также необходимо учесть, что для того, чтоб контроль использования рабочего времени был эффективным необходимо разработать отчетные формы, и требовать от агента их заполнения.
3. Контроль за использованием навыков.
Обучая агента, мы даем ему и необходимые навыки, и технологию их использования. Необходимо время от времени проверять насколько полно агент пользуется этими знаниями.
Контролировать работу агентов можно так же устраивая нерегулярные проверки стиля и способов их работы через «парные» выходы к клиентам. Парой являются агент и контролер, оценивающий работу агента и делающий выводы о его компетентности и необходимости его дообучения в какой-либо области.
Механизм контроля разрабатывается исходя из задач и возможностей компании.
Подобный контроль можно проводить и во время встреч с агентами, ориентированными на повышение их квалификации – «доообучение». Тренинги.
4. Контроль за информированностью агента, в курсе ли он всех новостей компании.
Возможное регулярное проведение сбора информации через систему меморандумов на темы, связанные с работой агента. Например «Что изменилось за последний квартал на страховом рынке», «Новые виды страхования», «Новые виды дополнительных услуг при заключении договоров страхования», «Оценка клиентами предложений Компании»…
Эта информация позволит с одной стороны увидеть потребности рынка, а с другой стороны, заставляет агентов серьезнее относиться к своей работе.
Контроль за работой агентов также может производиться с помощью следующих мероприятий.
1. Направление новых агентов по адресам, где уже были другие агенты. Сбор информации о прошедших встречах.
2. Совещания агентов.
3. Проведение информационных встреч.
4. Проведение аттестации агентов.
Данные контроля за работой агента должны вноситься в специальную агентскую карту для учета положительных и отрицательных сторон его работы. Такая картотека в значительной степени облегчает работу по контролю и управлению агентами.
Стимулирование деятельности персонала и страховых агентов Компании
Управление лошадью подразумевает наличие уздечки. Телегой – вожжей. Автомобилем – руля. То есть всем понятно, что для управления нужны рычаги. В нашей ситуации такие рычаги дает нам система стимулирования или мотивации страховых агентов.
Стимулирование как метод воздействия на агента возможно на самых первых этапах взаимодействия агента и Компании. Сам смысл стимулирования состоит в том, чтоб помочь агенту выбрать верный путь, правильную модель поведения, которая приведет его к нужной Компании (да и самому Агенту) цели, защитить его от неизбежных на пути работы Агента разочарований.
Работа агента и разочарование, связанные с ней, могут быть разделены на несколько этапов.
1. Обучение. Тут первый отсев – Уходят те, кто уже понял, что попал не туда, куда нужно было.
Этих, по существу, не стоит и удерживать. Поговорить с ними стоит, но поговорить так, чтоб и нам и ему стало ясно: ему – чего он лишится, бросив страхование, нам – что он понял чего лишается.
Решение должно быть не эмоциональным, а взвешенным.
2. 2–3 месяц работы. Разочарование в работе – не так все легко. Не так все, много не получается.
Вот на этом этапе с агентом имеет смысл поработать – узнать чего он хочет от работы, проверить, как он работает, помочь ему советом или практикой.
На этом этапе закономерно создание системы сопровождения – кураторы, обмен опытом.
3. 1,5–2 года. Уход из своей компании в чужую, как правило, на должность с окладом плюс свои клиенты.
В интересах компании продлить этап между 2 и 3 пунктами. Для этого и нужна система мотивации.
Работа агента в компании должна быть осознанно мотивирована, а для этого необходима разработанная внутри компании и учитывающая её внутренние особенности система мотивации. Именно с её помощью происходит стимулирование страховых агентов.
Ознакомительная версия.
