Ознакомительная версия.
Выстраивание взаимодействия с менеджером
Управление людьми, как компетенция, будет освоена вами позже, когда вы сформируете и отшлифуете компетенции, необходимые для менеджера по препарату. На сегодняшний день во многих компаниях менеджеры, управляющие людьми, независимо от отдела, проходят обучение по стилистике управления, в которой выбор стиля управления напрямую зависит от уровня компетенций сотрудника и степени его лояльности компании. Стиль выбирается осознанно и используется в повседневной практике. Но это всё же бывает не везде и не всегда. К сожалению, даже у обученных менеджеров, это не всегда так. Многое, конечно, зависит от обстоятельств. С менеджера требуют результат, причем сегодня и самый высокий. В этой связи самый распространенный тип маркетингового менеджера «ВСЕ САМА». Менеджеру такого характера просто некогда обучать, коучить. Наставника назначать не из кого (все заняты своими планами). А если еще половина сотрудников – неопытные, то есть за ними так или иначе придется всё переделывать, то уж точно менеджер берёт это «все» на себя. Результат – раздражение, неудовлетворенность, профессиональное выгорание. Для сотрудников – отсутствие развития и роста, ощущение недоверия со стороны менеджера. Про таких менеджеров сотрудники обычно говорят: «Моему менеджеру некогда меня учить. Приходится осваивать всё самому. Сама ищу информацию. Выкручиваюсь». Другой тип менеджера – «ДОБРАЯ МАМА». О таких начальниках сотрудники говорят: «У моего менеджера есть, чему поучиться. Всё расскажет, поможет. Делится опытом. Можно задать любой вопрос без страха». Такой менеджер любит своих сотрудников, опекает их, создает им тепличные условия, (часто переусердствуя с защитой от внешнего воздействия), хвалит за каждый шаг, помогает во всём, говорит, что и как делать. Бывает, эта всеобъемлющая доброта и помощь оборачивается вредом. Сотрудник не обучается, а повторяет за менеджером все шаги. Свободы у него нет. Своего особого мнения и быть не может. Часто все задачи с третьими сторонами – внутренними клиентами – решаются менеджером, и в его отсутствие или просто без его поддержки, сотрудник оказывается бессильным. Некоторых менеджеров можно охарактеризовать как «Я ИМ НЕ НЯНЯ. ДАМ ЗАДАНИЕ И СПРОШУ В СРОК». Такой подход к сотрудникам так же не направлен на развитие менеджера по препаратам. К нему обычно поступает задание, он должен его выполнить, причем под страхом отчитывания или осуждения («как так ты не можешь?!»). Приходится самому искать путь решения, копаться в материалах, пытаться узнать, как справляются с задачей коллеги, – везде понемногу. Так и складывается картина мира. С одной стороны, ему дана свобода развития, что хорошо. С другой, он чувствует отсутствие поддержки, подсказок, корректировок. Часто менеджеры по препарату, сформированные в таком ключе, закладывают во многие виды работы системные ошибки и формальный подход к работе и к коллегам. Ведь именно эта модель поведения переносится ими на свои взаимоотношения с коллегами из других отделов. А теперь вернёмся к тому, с чего мы начали разговор о менеджерах, о наиболее эффективном типе менеджера, который можно описательно назвать так: «КАЖДОМУ СВОЙ ПОДХОД» (точно по стилистике К. Бланшара). Таких менеджеров сразу видно по результатам продаж их группы, по чёткой и своевременной отчётности, по креативным идеям и наличию сплочённой команды. Такой менеджер подбирает индивидуальный подход к каждому, понимая разные уровни развития сотрудников, верно распределяет функционал, доверяет сотрудникам задания по мере уровня знаний, навыков, обеспечивает обучение и наставничество внутри команды (например, в формате менторства). Близко к идеалу. Не так ли? Хотелось бы попасть на работу к такому менеджеру. И всё же. Надо соотносить идеалы с реальностью. Какую бы стилистику поведения не использовал ваш менеджер, ваш подход к взаимодействию должен основываться на вашем мироощущении и ви́дении себя сегодня и через несколько лет. Вы должны открыто обсуждать свои потребности в получении необходимых вам знаний, обращаться с вопросами, запрашивать помощь в тех вопросах, которые вам не под силу решить самому, или, для решения которых не хватает ваших полномочий, например, в сложных переговорах, включая переговоры с другими отделами. Если ваш менеджер договорится о взаимодействии с руководителем другого отдела, то задачи на вашем уровне (с вашим коллегой-визави) решаются технически. В отношении вашего образования и развития, запрашивайте советы, рекомендации, обсуждайте свои идеи.
Где и как получать недостающие знания: возможности и реальность
Возможностей получить маркетинговые знания сейчас достаточно много. Известные российские и зарубежные вузы предлагают свои образовательные программы для получения второго высшего образования или краткосрочные курсы для совершенствования своих знаний. Вместе с тем осваивать вторую специальность в вечерние часы или в выходные и одновременно постигать секреты работы в компании, каждый день проникая все глубже в её специфику, не так-то просто. Для такого графика нужна действительно сильная мотивация. Есть, правда, вновь пришедшие в маркетинг сотрудники, которые уже получили маркетинговое образование в предыдущий период, например, ещё работая медицинским представителем. Некоторые компании держат под своим контролем развитие своих сотрудников. В разных форматах они предоставляют внутренне обучение и повышение маркетинговой квалификации для новичков и более опытных маркетологов. В одних – это тренинги, организованные в плановом порядке (1 или 2 раза в год) зарубежной штаб-квартирой, в других – занятия, организованные собственными силами наиболее опытных сотрудников (с которых никто не снимает их прямых обязанностей). Есть компании, в которых существует электронная система обучающих ресурсов, в которой маркетолог может и должен навигировать в поисках необходимой для себя темы для освоения и осваивать ее. Как говорится, для получения знаний все возможности и все ресурсы хороши. Забудем на время о тех компаниях, которые экономят на обучении (ведь обучение – процесс не одного дня и результат от него – отсроченный, да ещё обучение требует инвестиций, а бюджета нет или его жалко тратить на постоянные тренинги) и действуют по принципу «закупки» «звёзд» или, по крайней мере, «готовых единиц», которые являются прекрасными специалистами, а потому, предполагается, сразу включатся в работу и обеспечат желаемый результат. Поговорим о тех, кто хочет растить своих сотрудников, совершенствовать их знания, делать конкурентоспособными на рынке, обеспечивать компании оптимальный результат. Страх потерять уже обученных («вдруг мы обучим, а их перекупят?») легко нивелировать подходом: «Мотивировать – материально и нематериально, продвигать, удерживать». Откровенно говоря, не только страх потери ценных сотрудников заставляет многие компании переходить на систему «закупки кадров». Есть на то и объективные причины. Диплом или сертификат далеко не всегда гарантируют результат в продажах, которого ждут от маркетолога работодатели. Как и в других областях, людей с дипломами больше, чем людей, знающих и умеющих приносить пользу своими знаниями. Посмотрим вместе, что происходит. Сотрудники знают, что диплом (сам по себе, как документ) дает им преимущество перед себе подобными, например, на конкурсе на должность маркетолога, и идут за документом, в то время как знания для них вторичны. Не повторяйте эту ошибку! Да, учиться на «вечерке» или заочно трудно, но нужно от каждого занятия получить максимум возможного. Только тогда ваше время и ваши деньги будут потрачены не напрасно. Так что правило первое: измените отношение! Случается, что маркетолог, работающий в фармацевтической отрасли, получает образование в известном зарубежном вузе, имеющем аккредитацию в России, но не имеющем специализированных курсов, которые были бы полезны маркетологу из фармацевтики, где «почти всё», что делают маркетологи других отраслей, менеджеру по препаратам фармацевтической отрасли делать НЕЛЬЗЯ, запрещено законом. Обучившись и став более зрелым, менеджер по препарату понимает, что «по-настоящему» проявить себя ему будет легче в другой индустрии, где креатив каждый день, где реклама на каждом шагу, где бюджеты, не сопоставимые с его бюджетом на продвижение. А бывает так, что приходишь на лекцию, а там специалист с именем рассказывает свою «историю успеха» и на ней демонстрирует вам, «как надо». Оглядываясь на свою работу, в своей компании, многие понимают, что «так» никогда не получится (специфика иная), и теряют интерес. Польза от занятий в данном случае упущена по причине избранного специалистом подхода к обучению. Ищите тех специалистов и те лекции, которые приносят вам конкретную пользу! На Западе это называется – индивидуальная траектория обучения. Тренинги по маркетингу почти всегда носят сугубо теоретический характер, а примеры, которые приводятся, относят слушателей к успехам великих маркетологов (например, как создавался бренд “Apple”, или как вели маркетинговые войны Coca-Cola и Pepsi Co). Возьмём тренинги. Красивые конференц-залы в шикарной гостинице. Антураж. Стены завешены листами флип-чартов. Идёт работа. Маркетологи, вслед за преподнесённой тренером теорией, выполняют групповые задания по разработке стратегии, по формированию портфеля маркетинговых инструментов, по составлению плана действий в рамках многоканального маркетинга (multichannel marketing). Есть азарт, все делается в группах на адреналине! А вот и лучшая группа!!! А потом маркетологи возвращаются за свой рабочий стол и понимают, что полученные знания – «слишком общие», «слишком теория», «слишком не прикладные», а что сделать, чтобы добиться эффективности своих мероприятий и выполнить план, по-прежнему неизвестно. («Ладно, в очередной раз повысим цену на препарат и дотянем до цифры плана!» – думает маркетолог). День, а то и два проведены на тренинге с удовольствием (общение, отдых от работы), а как управлять своим препаратом – ответа не получено. Здесь можно дать только один совет. Идите на тренинг максимально подготовленными, знающими свою потребность, имеющими в запасе вопросы к тренеру. Возможно, тогда это время будет проведено вами с большей пользой. Можно ещё, если такая система есть в компании, покопаться в электронных ресурсах, поучиться. Однако, что чаще всего происходит? Нет времени, поищу нужное завтра, и так, прокрастинируя[11], маркетолог откладывает свою задачу. А если компания, в лице вашего менеджера, требует от вас выполнения заданий в системе в электронном виде, то делать приходится, но часто в этих случаях наблюдается весьма формальный подход, как это бывает по принуждению. Ситуация с обучением, на самом деле, не простая. И винить маркетолога в том, что он после учёбы – качественно «такой же, как раньше», что он не любит тренинги, считает, что они отрывают от дел и пытается даже на тренингах выбегать в коридор разговаривать по мобильному «по срочным делам бизнеса», что он считает, что дальше совершенствоваться ему уже не нужно, – по меньшей мере, не продуктивно. Винить тех, кто обучает, что не донесли важную информацию, не вложили важные знания в сознание маркетолога, – бессмысленно, ведь всё зависит, в конечном итоге, от человека, от каждого из вас. Где же выход? Выход, как и обычно, в чётком установлении потребности – да, своей образовательной потребности (вы становитесь клиентом для себя самого).
Ознакомительная версия.
