Ознакомительная версия.
Типичной ошибкой первого этапа является учет только формальных документов и упущение того факта, что реальная работа очень часто серьезно отличается от того, что записано в официальных документах. Если речь идет об Агентах, то вспомните, сколько обязанностей закреплено за ними в Договоре. И сколько они выполняю на самом деле. В основном только две: заключении договора страхования и Сдача денег в кассу Страховщика.
Этап № 2. Разработка системы мотивации.
Второй этап, собственно и является этапом разработки системы мотивации.
Для этого, во-первых, определяется цель, на которую ориентируется Компания. Целей может быть несколько. Единственно, что можно сказать, так то, что время достижения целей не должно быть слишком уж большим. Несколько месяцев, максимум год. Если растягивать достижение цели на большее время системы мотивации может потерять смысл – слишком изменятся обстоятельства.
Такими целями могут стать:
– увеличение числа агентов;
– повышение эффективности системы;
– выполнение планов продаж;
– «раскрутка» новых продуктов;
– улучшение качества обслуживания;
– и т. д.
Во-вторых, разрабатывается целевая модель поведения сотрудников (для каждой Должности она своя!). Модель должна описывать выполняемые функции, четко описывать результат работы сотрудника и давать критерии эффективности этой работы.
В-третьих, определить показатели стимулирования, ориентированные на достижение конкретных целей. То есть, какими стимулами будет «подстегнут» сотрудник для того, чтоб он достиг конкретной, поставленной перед ним цели. Это особенно необходимо сделать в том случае, если перед подразделением (Компанией) ставится несколько целей, и достигаются они параллельно.
В-четвертых, создать инструменты стимулирования. Инструменты стимулирования могут быть самыми разнообразными. От создания доски почета на сайте Компании и «Положения о ежемесячном конкурсе на звание «Лучший по профессии» до «Положения об оплате труда».
В-пятых, составить план введения изменений в существующую систему мотивации или план построения новой мотивационной системы. В плане должны быть предусмотрены перечень необходимых к принятию руководством Компании документов и регламентов, механизм взаимодействия внутри структуры и между структурами.
Типичными ошибками этого этапа являются:
– некритическое заимствование элементов систем мотивации других компаний;
– погоня за ошеломительной точностью и создание таких сложных систем расчета, с которой не может справиться простой рядовой сотрудник.
Некритическое заимствование чревато тем, что взятое от чужого организма не приживется. Еще на этапе подготовки к созданию системы мотивации мы должны понимать, что не смотря на глобальную общность целей страховых компаний всего мира, конкретные, частные цели у них могут отличаться друг от друга. Кроме того всегда найдутся отличия в корпоративной культуре и, самое главное, в их финансовых и административных возможностях. «Что русскому здорово, то немцу – смерть» – это сказано и про страховые компании также.
Система параметров и методика расчета должна быть прозрачной и понятной каждому, кого она затрагивает. Данные должны быть легкодоступными и методика подсчета максимально простой. Мне встречались ссылки на системы мотивации (в её материальной части) для расчета которых требовалось уметь брать интегралы.
Пусть упрощение расчетов несколько понизит точность, но тут наглядность и прозрачность важнее точности.
Еще в Советские времена, когда космонавтика была приоритетной задачей, кто-то из наших больших ракетчиков написал статью, в которой говорил об искусстве управления при решении задач построения ракет-носителей и высказал в ней мысль о роли Руководителя примерно следующим образом. Ракету конструируют и строят сразу несколько подразделений и у них свои, особые требования к конечному продукту. Дай волю прочнистам – они постараются запустить в космос двутавровую балку. Двигателист потребует поставить огромные баки для горючего, ученые нашпигуют корабль таким количеством необходимых с их точки зрения приборов, что он просто не сможет взлететь… Тут и нужен человек, Главный конструктор, здравый смысл которого и понимание им ситуации позволит принять нужное решение и ограничить каждого, кто хочет чрезмерного.
Повторюсь – и в данном случае простота должна быть на первом месте, пусть даже в ущерб точности.
Этап № 3. Апробация и настройка системы.
Третьим этапом станет внедрение и настройка новой системы. Его цель – устранить ошибки, допущенные при проектировании системы и заставить её работать. На этом этапе устанавливаются реальные связи между элементами системы, и устанавливается их взаимное влияние. Чаще всего этот момент можно описать поговоркой «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги…». Овраги образуются в самых неожиданных местах, но «Терпение и труд все перетрут».
Этап настройки помогает устранить допущенные при формировании ошибки, самыми типичными из которых являются следующие:
1. Премирование всех без оценки вклада.
2. Гарантированные премии.
3. Нереальные планы.
1. Премирование всех без оценки вклада.
Такая премия, безусловно, будет приветствоваться сотрудниками, однако никакого мотивирующего действия она не окажет. Перефразируя слова Маяковского «Мой труд вливается в труд всей Компании» сейчас уже не проходит.
2. Гарантированные премии.
В настоящее время среди систем оплаты труда все чаще используется принцип «Оклад + Процент». В этом случае, выстраивая финансовые взаимоотношения с сотрудниками необходимо четко отделять гарантированную часть оклада от негарантированной. Сотрудники должны понимать, что некоторая часть денег «зарабатывается» не фактом появления на работе, а достижением конкретных результатов на ней, если цели не достигнуты, то на премию рассчитывать не стоит. То есть оклад сотрудником получается. Премия – зарабатывается.
3. Нереальные планы.
Если система мотивации предлагает как некий рубеж достижения, за которым сотрудника ждет поощрение, нечто такое, что заранее в глазах сотрудника является недостижимым, это может свидетельствовать:
– несовершенности системы мотивации, (Мы специально это сделали, рассчитывая, что именно так все будет работать лучше);
– ошибке людей, которые её создавали, (Это мы не подумали, не учли, не обратили внимания…);
– желании руководства компании снизить расходы на оплату труда. (Это мы сделали совершенно сознательно, чтоб никто никогда не заработал обозначенной премии).
Последнее – самое понятное. Выставляется такая норма, которая просто недостижима. А если ты её не достиг, то и премию не получишь. Хотя она, премия, есть.
Если перед нормальным человеком поставить задачу перепрыгнуть двухметровую каменную стену или разбить её голыми руками, то скорее всего он, взвесив свои силы, просто откажется, не смотря на то, что вы можете показать ему как Джеки Чан с легкостью делает и то и другое. И это будет самое разумное из того, что может сделать простой человек – простой человек это не Джеки Чан.
Впрочем, верна и обратная мысль.
То есть, убедившись в неспособности достигнуть заветного рубежа, сотрудник потеряет всякий интерес к его достижению. Есть японская поговорка. «Носорог, разглядывающий отражение луны в пруду, напрасно тратит цветы своей селезенки». Что смотри, что не смотри – луна для носорога недостижима.
Уверенность в отсутствии поощрения ведет к покою.
Эту проблему можно решить следующим способом – создать так называемую «вилку стимуляции». Ведь в жизни кроме трехметровых стен встречается и метровые стены и стены по 70 сантиметров… Сотрудник должен понимать, что если он преодолеет двухметровую стену, он получит Очень Большой Приз, но и преодоление стены высотой в 70 сантиметров также не останется незамеченным руководством и тоже будет отмечено наградой. Не такой большой, конечно, но все-таки.
То есть Джеки Чанам – джекичаново, а нормальным людям свое… Те более, что время от времени Джеки Чаны все-таки откуда-то появляются.
4. Премия за чужую работу.
Нет смысла открывать всем истину, что успешность деятельность компании зависит не от одного подразделения, а от слаженной работы всех её частей. И часто случается так, что система мотивации не учитывает (или, что случается гораздо чаще, неправильно учитывает) вклад того или иного подразделения в общий успех. В этом случае премия достается не тому, кто внес реальный вклад в работу.
Самым простым примером будет, вероятно, следующий. Одно подразделение набирает агентов, и обучает их. Агенты уходят к специалистам и производят продажи. Планы продающих отделов выполняются, они получают премии и преференции, а вот те кто набирает и учит, могут не получить ничего. Формально это правильно – агенты ведь работают в продающих отделах. Но простая логика говорит об обратном.
Ознакомительная версия.
