К 1955 году из небольшого концерна компания Ибуки и Мориты превратилась по японским меркам в среднее предприятие, но Морита строил планы по завоеванию Соединенных Штатов Америки. Компания попыталась выйти на американский рынок с помощью карманных радиотранзисторов, которые были выпущены одними из первых, но их продажи не пошли: закупающие фирмы не видели рынка сбыта для такой маленькой вещицы, когда люди жили в огромных домах. Однако одному закупщику из компании «Bulova» транзисторы понравились, и он сделал заказ на 10 тысяч штук. Для молодой фирмы Морито это была огромная сделка, на то время в семь раз превышавшая уставной капитал их компании. Одним из условий контракта было то, что транзисторы будут продаваться под маркой «Bulova», а не под новой торговой маркой «Sony», которую выбрала для себя Токийская инженерно-телекоммуникационная корпорация.
Морите это не понравилось, и, несмотря на давление токийского офиса, он не согласился на такое условие. Менеджер по закупкам «Bulova» пришел одновременно в недоумение и негодование, сказав при этом: «Название нашей компании – известный бренд с 50-летней историей. А про вашу марку никто никогда не слышал. Почему же вы не хотите воспользоваться нашим именем ради собственной выгоды?»
Морита не отрицал, что в этом есть смысл, тем не менее, ответил следующее: «Пятьдесят лет назад про вашу марку тоже никто не слышал. Я пришел к вам с новым изделием и совершаю задел для нашей компании на последующие 50 лет. Я гарантирую, что через 50 лет наша марка будет такой же знаменитой, как ваша сегодня».
Произнося эти слова, Морита был уверен, что принял правильное решение, потому что он изначально стремился к созданию собственного бренда и выхода с ним на мировой рынок. Привлекательная на первый взгляд сделка так и не состоялась, но «Sony» получила свободу и ее основатели были полны сил, чтобы преследовать свою цель.
Морита изучил перспективы развития своей компании на американском рынке на долгие годы вперед и решил основать корпорацию «Sony» в Америке. Они стали первой японской компанией, совершившей такой шаг. Благодаря этому «Sony» стала лидером в производстве бытовых электронных устройств на самом значимом мировом рынке. Именно под чутким руководством Мориты были выпущены первые плееры – предшественники современных музыкальных проигрывающих устройств.
Несмотря на то что Морита не принял от отца бразды правления многовековым производством сакэ, он не отказался от роли главы семейства, продолжая главенствовать на семейных собраниях совета, даже когда стал президентом «Sony». И вопреки своему стремлению к созданию чего-то нового, он не отказывался от традиционно японского понимания и уважения традиций.
Через дорогу от дома Мориты жила семья Тойоды. Какова была ее история? Детство и юность Сакичи Тойоды прошли в Японии конца XIX века. Он стал специалистом по ткацкому оборудованию и разработал станок, который автоматически останавливался при разрыве нити. Это было лишь одно из его личных достижений, за что его стали называть королем изобретений. Большое впечатление на Тойоду произвела книга Самюэла Смайлса «Самодеятельность» (1859), автор которой прославлял, к примеру, таких великих личностей, как Джеймс Ватт, изобретатель парового двигателя. Из книги Смайлса Тойода почерпнул для себя, что для достижения успеха мало иметь врожденные способности и средства; гораздо в большей степени для этого необходимы тяжелый труд, дисциплинированность и упорство.
Когда Сакичи отправил своего сына Киичиро в Англию в самую крупную компанию, занимающуюся производством ткацкого оборудования, продавать патент на «ткацкий станок с защитой от ошибок», семья получила от сделки 100 тысяч фунтов стерлингов. Однако Сакичи видел будущее своей семьи не в ткацком бизнесе, а в производстве автомобилей, и эта сумма стала первоначальным капиталом для основания автомобильной компании «Toyota». Вот что он сказал своему сыну:
Каждый человек хоть раз в своей жизни должен попытаться осуществить какой-то грандиозный замысел. Большую часть своей жизни я посвятил изобретению ткацких станков. Теперь твоя очередь. Ты должен постараться довести до конца дело, которое послужит на пользу людям.
Киичиро Тойода преобразовал семейный бизнес в небольшой завод по производству автомобилей, а спустя несколько лет, с приходом в совет директоров его двоюродного брата и близкого друга Эйджи Тойоды, производство стало полномасштабным и марка «Toyota» завоевала огромный успех и популярность, выпустив такие модели, как «Corolla» и, позднее, «Lexus».
Джеффри Лайкер, профессор промышленной инженерии Университета штата Мичиган и автор книги «Путь Тойоты», характеризует эту компанию как тяжеловесную и медленно внедряющую изменения. Тем не менее она является очень конкурентоспособной и предельно ясно заявляет о своих целях. В 1990 году Эйдзи Тойода выступил на собрании с предупреждением, что, если компания хочет оставаться номером один в XXI веке, нельзя продолжать делать автомобили, как раньше. Он подталкивал компанию к поиску двигателей, использующих источники энергии, альтернативные традиционному бензину, и, несмотря на некоторое сопротивление со стороны своих сотрудников, добился своего. В 1995 году «Toyota» приступила к испытаниям революционно новой модели. Исследовательский проект G21 принес свои плоды в виде автомобиля «Prius» с бензиново-электрическим гибридным двигателем. Это событие стало настоящим переворотом в автомобилестроении.
Пример создания «Prius» показывает, как компания, медленно внедряющая изменения в обычных условиях, при необходимости способна совершить рывок вперед. Она словно бережет силы на тот момент, когда они действительно понадобятся. «Toyota» великолепно демонстрирует, что размеренные действия в настоящем не препятствуют достижению большого успеха в будущем и что чем более перспективные цели вы выбираете, тем больше у вас возможностей разглядеть способы их достижения в настоящем. Именно таким образом был создан «Prius», и этот же подход использовал Акио Морита при создании своего бренда «Sony». Если у вас есть четкий долгосрочный план действий на будущее, краткосрочные решения будут даваться гораздо проще, потому что вы будете четко знать, вписываются ли они в картину вашего будущего.
Джеффри Лайкер в своей книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» на первое место ставит долгосрочную философию. Без нее инвестиции, которые делает «Toyota» в непрерывную модернизацию производства и работу на улучшение общественных ценностей, были бы бессмысленны. Пресса наделала много шума из-за дорогостоящих отзывов автомобилей с рынка в конце первого десятилетия XXI века, и некоторые даже предсказывали, что компания будет вынуждена уйти с лидерских позиций. Но те, кто распространял эти тревожные слухи, не могли до конца оценить ту силу, которой обладает «Toyota» благодаря широте своих перспектив. Безусловно, отзывы автомобилей с рынка обошлись компании недешево; кроме того, они нанесли тяжелый удар по ее железной репутации, но «Toyota», которая планирует на десятилетия вперед, способна выдержать такие испытания.[2]
Японские компании славятся во всем мире благодаря далеким горизонтам развития, но они не единственные. Компания «General Electric» была создана, когда Томас Эдисон изобрел лампочку накаливания и ему нужна была корпоративная структура для ее продажи. Сегодня компании уже более 125 лет и она является одной из крупнейших в мире; ее капитализация и доход превосходят годовые бюджеты многих стран. Журнал «Fortune» отмечал, что за долгие годы истории у «General Electric» было меньше руководителей, чем пап в Ватикане за такой же период. И в самом деле, исходя из того, как описывает сложный и длительный процесс подбора нового исполнительного директора в своей автобиографии ее бывший глава Джек Уэлч, успешно стоявший у руля на протяжении многих лет, эта процедура мало чем отличается от избрания понтифика.
Преемник Уэлча, Джеффри Иммельт, писал об этом следующим образом: «Я руковожу компанией, которой уже 125 лет. После меня это место займет кто-то новый, так же как до меня это делал кто-то другой». Для Иммельта, чей отец всю жизнь проработал на заводе «General Electric» в Цинциннати, дослужившись до начальника цеха по изготовлению авиационных двигателей, компания была родной семьей. Заняв пост исполнительного директора, Иммельт заказал социологическое исследование самых успешных компаний в мире, одним из главных открытий которого стало то, что во всех этих фирмах очень ценят экспертов высокого уровня. Компании-лидеры предпочитают не привлекать менеджеров со стороны, а делают ставку на глубокие знания и опыт собственных людей, проработавших в компании многие годы и имеющих прекрасную подготовку для того, чтобы стать отличными топ-менеджерами. Когда Иммельт, получив результаты исследования, взглянул на персонал собственной компании, то понял: это действительно работает. Вот что он говорил на эту тему в интервью газете «Harvard Business Review»:
