Ознакомительная версия.
Большинству из нас свойственна плохая калибровка – на самом деле мы совсем не так хороши, как о себе думаем.
«Довольно точным оказался лишь прогноз тех, кто предсказал себе полный провал», – сухо отмечается в отчете о результатах исследования.
Как обнаружили исследователи, среди тех, кто занят выполнением других задач, дело с калибровкой обстоит столь же плохо – независимо от таких факторов, как уровень доходов, интеллекта и образования. Так, например, вскоре после эксперимента в Форт-Беннинге было проведено аналогичное исследование среди студентов Висконсинского университета. Студенты, конечно же, не стреляли по мишеням. Их попросили прочитать абзац из текста и оценить уровень своей уверенности в том, что им под силу сделать из прочитанного правильные выводы. Потом участников протестировали на выполнение этой задачи. Как и следовало ожидать, студенты, как и солдаты, показали результаты, не дотягивающие до их прогнозов.
«Калибровка была на редкость неверной, – отмечали исследователи. – Читатели не могли даже четко разграничить, что им понятно, а что нет».
Чему стоит поучиться у синоптиков
Впрочем, члены одной группы «откалиброваны» на редкость хорошо: это синоптики.
В американском городе Розуэлле, который считается столицей НЛО, жил молодой человек по имени Клив Холленбек. После окончания школы Холленбек менял работу как перчатки: то трудился железнодорожником, то продавцом в продуктовом магазине, то учителем. В конце концов он устроился в Бюро прогнозов США – так тогда называлось это учреждение, которое и направило Клива в одно из самых удаленных мест, куда только можно отправить синоптика, – в долину Пекос.
Тогда, как и сейчас, долина Пекос считалась настоящим царством люцерны. Поскольку полив этой культуры осуществлялся в основном из колодцев, фермерам очень важно было знать, когда нужно использовать ручной полив, что стоило довольно дорого, а когда можно подождать дождя – в этом случае полив был бесплатным. А еще им необходимо было знать, когда установится относительно продолжительная сухая погода, чтобы за этот период успеть скосить люцерну, высушить и сложить сено для дальнейшего хранения. И просто информации об ожидающихся дождях или засухе было явно недостаточно – слишком многое было поставлено на карту. Фермеры хотели знать, каков этот шанс в процентах – 50, 75 или 100. И Холленбек стал включать в свои прогнозы для долины Пекос вероятность такого шанса. Происходило это в 1920 году.
Со временем система вероятностных прогнозов погоды прижилась. В 1954 году ее регулярно начали использовать на территории Хартфорда в Коннектикуте. В 1956 году примеру последовал Сан-Франциско, а в 1957-м – Лос-Анджелес. В 1965 году учреждение, сегодня называемое Национальной службой погоды США, инициировало общенациональную программу, в рамках которой сообщение о вероятности осадков регулярно включается во все метеорологические сводки для населения. Впервые оценки вероятности предоставлялись столь масштабно в конкретной области, и данная программа существует доныне, по сути, без изменений.
Синоптики создали обширную хронологию прогнозов погоды, выраженных в четких количественных показателях. При этом синоптические службы, естественно, регистрируют и фактические погодные показатели: они могут точно сказать, шел в тот или иной день дождь или нет. Так вот, сравнение их прогнозов и фактических показателей свидетельствует о том, что оценки синоптиков на удивление точны. Анализ более чем 150 тысяч прогнозов, сделанных за два года, показал, что их оценка практически идеальна. Например, сколько раз американские синоптики предсказывали тридцатипроцентную вероятность дождя – а за исследованный период они делали это больше пятнадцати тысяч раз, – почти в стольких же процентах случаев и шел дождь.
Исследование показало, что оценка американских синоптиков практически идеальна; когда они предсказывали тридцатипроцентную вероятность дождя, почти в стольких же процентах случаев он и шел.
Почему же синоптики так преуспевают в том, в чем успехи остальных людей явно оставляют желать лучшего? Оказывается, ответ на этот вопрос непосредственно связан с одним из самых эффективных методов излечения от чрезмерной самоуверенности – быстрой корректирующей обратной связи. Что же такое обратная связь? По сути, это сигнал. При обратной связи пользователь получает информацию о том, какое действие предпринято и какой достигнут результат. Обратная связь – термин, хорошо известный в информатике и теории регулирования. Например, телефоны сообщают нам о своей готовности к последующему набору номера, издавая негромкие звуковые сигналы при нажатии кнопок.
Обратная связь служит мощным инструментом формирования человеческого поведения. Ее действие заставляет игровые автоматы выдавать деньги немедленно. Казино хотят, чтобы игрок и дальше продолжал играть. По этой причине, выиграв в рулетку, вы не получаете чек на выигранную сумму по почте через неделю или через месяц – вам выдают деньги сразу. Мгновенная обратная связь.
Когда человек чрезмерно самонадеян, то, как правило, он получает очень слабую обратную связь, и количественно, и качественно. Помните о людях, которые платят за то, чтобы не ходить в тренажерный зал? Когда профессор Деллавинья подсчитал, сколько денег большинство членов спортивно-оздоровительных клубов тратят впустую, он никак не мог отделаться от одной мысли: «Почему взрослые люди постоянно совершают такую нелепую ошибку?» В конце концов, рассуждал он, они ведь взрослые, значит, у них было достаточно времени, чтобы научиться себя контролировать и управлять своими поступками. Ответ на его вопрос звучит так: должно быть, их обратная связь никуда не годится.
Как любой другой сигнал, обратная связь может быть сильной и слабой. Когда, набрав телефонный номер, вы слышите сигнал «занято», то получаете сильную обратную связь: телефон занят, и вы узнаёте это без промедления; вам не приходится думать да гадать. Но, если вы не пошли в тренажерный зал, вашу обратную связь можно считать слабой: ведь вы далеко не всегда можете с уверенностью сказать, почему этого не сделали. Когда обратная связь слаба, человеку легко проигнорировать или исказить посылаемый ему сигнал. Например, если вы решили не ходить на тренировку, сигнал, по сути, чаще всего прост и однозначен: вы ленитесь. Но вам такое сообщение, конечно же, не нравится, и вы его игнорируете.
Когда человек чрезмерно самонадеян, он, как правило, получает очень слабую обратную связь.
«Такую обратную связь мы стараемся игнорировать, потому что она оскорбляет наши чувства», – утверждает профессор Деллавинья. В результате мы искажаем реальность, объясняя свою ошибку любой другой причиной, только не собственной ленью. «Пропуская занятия в тренажерном зале или делая что-то в этом роде, мы оправдываем свой поступок некими сторонними причинами – тем, что заболел ребенок, или чем-то подобным».
Кстати, некоторые профессии словно предназначены для искажения обратной связи. Приведем пример из области корпоративного финансирования. Когда специалист этого профиля решает купить акции какой-нибудь компании или даже целую компанию, часто на протяжении многих лет никто не может точно сказать, не было ли это ошибкой. Когда же наконец это выясняется, виновные уже занимают другую должность или работают в другой компании. Да и те, кто до сих пор трудится на прежнем месте, вполне способны оправдать свою ошибку самыми разными причинами.
Величайшая ошибка Уоррена Баффета
Очень интересный пример связан с компанией Dexter Shoe. В 1993 году ее за 433 миллиона долларов выкупили инвестор-миллиардер Уоррен Баффет и его партнер Чарли Мангер. На тот момент Баффет считал эту покупку отличной сделкой. «Это одна из наиболее эффективно управляемых компаний, которые мы с Чарли встречали за всю свою жизнь», – заявил он акционерам Berkshire Hathaway.
К 2008 году настрой Баффета изменился. «В настоящий момент, – признался он акционерам, – Dexter – худшее из всех моих приобретений».
Почему так произошло? Дело в том, что через несколько лет после выкупа то, что Баффет считал устойчивым конкурентным преимуществом Dexter, бесследно улетучилось, словно дым. «Это было только начало», – рассказывает легендарный инвестор. Баффет заплатил за компанию не наличными, а акциями Berkshire – точнее говоря, отдал 25 203 акции класса А. По его словам, применение акций в сделке «многократно усугубило ошибку». Из-за этого решения потери акционеров Berkshire выросли с 433 миллионов до 3,5 миллиарда долларов. «В сущности, я отдал 1,6 процента замечательного бизнеса, который в настоящий момент оценивается в 220 миллиардов долларов, чтобы купить другой, совершенно никудышный».
Для нас эта ошибка интересна по нескольким причинам. Во-первых, тем, что Баффет ее признал, чего большинство руководителей компаний никогда не делают. Во-вторых, тем, что он дал конкретное объяснение, согласившись, что переоценил устойчивость конкурентного преимущества выкупаемой компании. Значит, великий инвестор не пожалел времени, чтобы обдумать, почему он, метафорически выражаясь, заплатив за абонемент, не пошел в тренажерный зал. Он был честен с собой при оценке полученной им обратной связи. И в-третьих, наименее очевидная причина заключается в том, что в Berkshire практически нет текучести кадров – буквально на всех уровнях организации. Баффет был и остается главой компании с момента ее создания, и подчиняющиеся ему руководители, управляющие четырьмя десятками бизнес-единиц Berkshire, почти никогда не увольняются по собственному желанию. (В письме акционерам за 2006 год Баффет задает вопрос: «Сколько менеджеров добровольно ушли от нас в другие компании за всю нашу сорокадвухлетнюю историю?». И сам на него отвечает: «Ни один».)
Ознакомительная версия.
