Старая модель плохо сочетается с деловым рынком, который предпочитает скорость, гибкость и коллективный поиск. Но изменение этой общепринятой бизнес-модели – особенно в плане свободы спрашивания – требует радикального пересмотра укоренившихся принципов и подходов. Например, Эрик Рис, пионер движения экономичного стартапа, который учит предпринимателей внедрять более динамичные, гибкие подходы, отмечает, что система стимулирования в течение многих лет строилась на поощрении ответов, а не вопросов. «На первое место в индустриальной экономике ставилось знание ответов и выражение уверенности, – говорит Рис. – Если вы хорошо выполнили домашнюю работу, значит, должны были знать. Если у вас оставались нерешенные вопросы, работа была выполнена плохо, и вы не заслуживаете вознаграждения».
Еще одна трудность заключается в том, что быстрые изменения порождают у предприятий потребность задавать больше вопросов и заставляют бизнесменов чувствовать себя так, словно у них нет времени поставить под сомнение то, чем они занимаются. Гарвардский эксперт в области образования Тони Вагнер, изучающий роль спрашивания в бизнесе, отмечает: «Похоже, что упор на получение быстрых результатов заставляет вычеркнуть спрашивание из уравнения».
Тем, кто склонен задавать вопросы, иногда труднее всего узнать, что спрашивать. «В условиях царящей повсюду неопределенности, – говорит Патнаик, – организации даже не знают, чего именно они не знают». Учитывая сегодняшние проблемы и условия рынка, поиск вопросов, рассмотрение которых имеет самое важное значение для конкретной компании, должен стать первоочередной задачей бизнеса. Ключевые вопросы могут быть разными в зависимости от индивидуальных особенностей бизнеса, но начинать лучше всего на самом фундаментальном уровне – с вопросов о цели.
Почему мы занимаемся бизнесом? (И, кстати, каким бизнесом мы занимаемся на самом деле?)
Почти каждая компания готова признать, что ее цель – делать деньги, необходимые, чтобы оставаться в бизнесе. Но если проследить историю большинства компаний до их появления, то можно увидеть, что они возникали по более сложным причинам, чем эта. Многие из компаний, представленных в данной книге (Patagonia, W. L. Gore, Nike, Airbnb, Panera, Netflix), создавались с целью удовлетворить какую-то насущную потребность, сделать какой-то аспект нашей жизни более легким, удобным и приятным. Большинство хороших компаний рождаются для того, чтобы попытаться ответить на вопрос и решить проблему, что на первом этапе обеспечивает им ощущение значимости своей цели.
Однако со временем этот мотивирующий принцип зарывается в землю. Откопать его поможет постановка вопроса «Почему?». (И если после извлечения на поверхность ощущения значимости цели его нужно будет оживить, освежить и вернуть ему значимость, то спрашивание поможет решить и эту задачу.)
Отношение к цели может быть разным. Розничный продавец мебели может решить, что его цель – продавать людям мебель. Но он может избрать совсем другой подход и увидеть высшую цель своей компании в том, чтобы прививать небогатым людям вкус к стильным вещам или предоставлять им возможность проявлять их творческие способности в области обустройства дома. Сделать это не так просто, как кажется. Иногда реклама приписывает компаниям обобщенные или надуманные цели. Но если руководители компании достаточно сильно напрягут мозги и зададут правильные вопросы о том, откуда взялась компания, что у нее лучше всего получается и кому она служит, то сумеют обнаружить более значительную, истинную цель ее существования.
Когда Ямасито работает с компаниями, желающими определить свою цель, он использует проверенный набор вопросов. Один из главных вопросов довольно прост, хотя и немного претенциозен:
«В чем цель существования нашей компании на этой земле?»
Ямасито признает, что для коммерческого предприятия такая постановка вопроса может показаться слишком высокопарной. Но современная деловая среда все сильнее требует, чтобы компании задумывались о вопросах, выходящих за рамки приземленных корпоративных интересов. Чтобы обрести сильное чувство цели, говорит Ямасито, компаниям сегодня необходима «фундаментальная ориентация, то есть способность смотреть наружу», чтобы они смогли понять, чего хотят и в чем нуждаются люди, а также что стоит у них на пути. В то же время бизнес-лидеры должны направлять взгляд внутрь, чтобы ясно увидеть свои ключевые ценности и высшие цели.
Ямасито считает, что для поиска внутренних ценностей руководители компаний должны оглянуться назад и подумать над вопросом:
«Кем мы как компания были в то время, когда показывали себя с самой лучшей стороны?»
Ключевые ценности компании, по мнению Ямасито, ярче всего проявляются в лучшие моменты ее истории. Но время от времени к этому прошлому необходимо возвращаться, чтобы подтверждать высшую цель компании.
Кейси Шихан, генеральный директор компании Patagonia, выпускающей верхнюю одежду, признает, что даже такой компании – с мощной, четко определенной миссией, связанной с поощрением занятий на открытом воздухе и защитой окружающей среды, – приходится регулярно пересматривать вопросы о своей цели и миссии. «В компании каждый день ощущаются сильные противоречия между стремлением к успеху с точки зрения роста и воздействием такого роста на окружающую среду». Чем крупнее Patagonia, тем острее эта проблема. Шихану приходится постоянно думать над вопросом: «Как нам минимизировать воздействие на окружающую среду углеродного следа компании с оборотом в 570 миллионов долларов?»
Но даже в самые трудные времена управлять компанией Шихану помогает знание того, как она начиналась: «Основатели компании создали ее в первую очередь для того, чтобы защитить то, что они любили, и попытаться расширить сферу своего влияния, чтобы вдохновлять других».
Это не только обеспечивает существование компании, но и вызывает у людей желание в ней работать – даже сегодня. «Именно поэтому они бегут по лестнице, перепрыгивая через ступеньки, чтобы быстрее оказаться на рабочем месте», – говорит Шихан. В последние годы компания наслаждается стремительным финансовым ростом, но большинство людей работают здесь не по этой причине. Когда Шихан рассказывает о финансовых результатах, сотрудники слушают его с вежливым интересом. «Но, когда я говорю что-нибудь вроде “Между прочим, мы посылаем пятьдесят человек на побережье Мексиканского залива для оказания помощи в очистке пляжей”, они тут же вскакивают на ноги и устраивают бурные овации. Вот почему они здесь».
Не у каждой компании есть такая ярко выраженная экологическая миссия, как у Patagonia, но Шихан убежден в том, что «наличие высокой цели и истинных ценностей оживляет любую организацию независимо от того, в чем именно они заключаются». Чтобы не позволить им потерять свое значение, лучше всего вспомнить время зарождения бизнеса и спросить: «Какой была эта высшая цель в самом начале? И как мы можем сплотить вокруг нее людей сегодня?»
Вместе с тем, как отмечает Ямасито, при постановке главных вопросов, касающихся цели, такое же большое значение имеет способность смотреть вперед. Он призывает клиентов работать над вопросом: «Какими мы должны стать вопреки всем страхам?» Эта задача может оказаться трудной, говорит он, потому что она требует «способности представить новый облик компании, которого пока еще не существует».
Вопросы, касающиеся цели, важны потому, что если вы сумеете на них ответить, то руководители компании смогут свободно использовать любые перспективные возможности, зная, что они опираются на твердую почву. «Продукты могут появляться и исчезать, лидеры могут приходить и уходить, – говорит Ямасито, – но в любых обстоятельствах необходимо знать ответ на вопрос “Чем мы занимаемся с точки зрения нашей главной цели?”».
Знание ответа на этот вопрос приобретает решающее значение, когда компанию затягивает водоворот радикальных перемен. Цифровая революция заставляет многие компании перестраиваться и пересматривать свои планы, в результате чего они иногда оказываются на незнакомой территории. Компания, которая определилась с главными вопросами, касающимися ее сущности и цели, находится в лучшем положении, позволяющем справляться с тревожными новыми вопросами типа «Каким бизнесом мы занимаемся сейчас?».
Поучительным примером того, как компания может непрерывно адаптироваться с помощью постоянной постановки под вопрос своих самых фундаментальных подходов, может служить Nike. Эта компания склонна тщательно хранить свои секреты, но несколько лет назад мне представилась возможность побеседовать с одним конструктором-технологом, который выполнял для Nike кое-какие заказы и мог наблюдать за тем, как ее сотрудники выходят на стадионы, корты и беговые дорожки вместе со спортсменами (как профессионалами, так и любителями), а специалисты изучают их движения и выявляют их потребности.
