История и привычки – это не единственные вещи, способные стать помехой на пути продвижения компании. Различные требования реального мира тоже могут снизить способность компании к адаптации и внедрению инноваций. Например, чрезмерная озабоченность практическими вопросами, такими как издержки и финансирование, ограничивает широту творческого мышления. Вот почему некоторые бизнес-лидеры (в том числе Стив Джобс) используют постановку гипотетических вопросов «Что, если?..», чтобы устранять на какое-то время практические ограничения. Один из вариантов такого подхода состоит в том, чтобы поощрять работающие над проектами команды задаваться вопросами: «Что, если бы деньги не имели значения?», «Как мы смогли бы использовать другой подход к проекту?»
Что, если бы мы соревновались сами с собой?
В 2007 году Atlantic Monthly, достигший почтенного 150-летнего возраста, вместе с многими другими журналами страдал от рекламного голода. Издатель Дэвид Брэдли собрал новые команды редакторов и менеджеров, которые, как сообщила New York Times, провели такой мощный мозговой штурм, словно собирались запустить в Кремниевой долине стартап, призванный уничтожить их журнал. Они спросили себя: «Что бы мы сделали, если бы перед нами стояла цель сожрать самих себя?» Ответ: организовали бы нападение на цифровом фронте. Зная, что онлайновые аггрегаторы новостей убивали печатные журналы, они создали своих собственных «убийц»: TheAtlanticWire.com, TheAtlanticCities.com и Quartz. Постепенно они объединили работавшие отдельно коллективы цифрового и печатного подразделений и в конце концов ввели платный доступ к материалам (paywall) для читателей Atlantic.com, официально исключив из названия слово «ежемесячный» (monthly). К концу 2012 года трафик на их веб-ресурсах вырос на 2500 процентов, а доходы удвоились. Впервые за десятки лет компания стала прибыльной. И если раньше ее сотрудники едва зарабатывали себе на хлеб, то теперь это замечательное решение позволяет им ужинать в дорогих ресторанах.
Временное устранение подобных ограничений позволяет людям освободить силу своего воображения, чтобы найти самую лучшую идею, не задумываясь о ее стоимости. Это может привести к обнаружению прорывной возможности, которую впоследствии можно будет сделать более доступной в финансовом отношении.
Использование вопроса «Что, если?..» может оказаться эффективным и в тех случаях, когда нужно установить ограничения. Когда людей заставляют думать о создании или достижении чего-то в невероятно жестких пределах («Что, если бы мы могли просить всего десять долларов за услугу стоимостью в сотню?»), им приходится переосмысливать многие практические аспекты и понятия, существующие в реальном мире. Это хорошо видно на примере больниц Индии, где были разработаны поразительно дешевые (но при этом достаточно безопасные и надежные) методы хирургии, позволяющие проводить операции за гораздо меньшую цену, чем в других странах. Как отмечает профессор кафедры международного бизнеса Дартмутского университета Виджей Говиндараян, отчасти это произошло потому, что давление рынка вынудило специалистов поставить под вопрос общепринятые представления о стоимости хирургического вмешательства.
Что, если бы мы смогли стать борцами за высокие цели, а не просто компанией?
Когда бизнесы освобождаются от ограничений и с помощью вопросов «Что, если?..» рисуют в воображении потрясающие возможности, кому-то в голову может прийти сверхамбициозная идея: «Может ли компания превратиться в борца за высокие цели? Почему у нее может появиться желание это сделать?»
Ответ на второй вопрос отчасти связан с новой динамикой в отношениях между потребителями и бизнесом. Благодаря интернету и социальным медиа люди знают о компаниях и брендах больше, чем когда-либо. И теперь их больше, чем когда-либо, волнует поведение компаний и то, какие ценности они исповедуют и каких принципов придерживаются.
Сотрудников это волнует еще больше. В частности, молодые работники выказывают желание трудиться в тех компаниях, которые поддерживают принципы и ценности, совпадающие с их собственными. «Современные рабочие не похожи на наемных работников прежних времен, – говорит Тим Огилви, руководитель новаторской консалтинговой фирмы Peer Insight. – Они все чаще говорят: “Я хочу делать то, во что действительно верю”». Вот почему компаниям, которых заботит нечто более важное, чем то, что они продают или производят, намного легче наладить доверительные взаимоотношения как с потребителями, так и с персоналом.
Кит Ямасито говорит, что компании могут попытаться найти высшую цель своего существования, задавшись вопросом: «Чего жаждет мир?» Для ответа на него, возможно, придется провести контекстный поиск: выйти из корпоративного кокона, чтобы проводить время с людьми, которые являются вашими клиентами, и понять, что их волнует. Затем нужно будет выяснить, какая проблема может стать главным препятствием на вашем пути. И если вы сумеете устранить эту проблему, вашу компанию станут воспринимать как нечто большее, чем просто машину, призванную делать деньги.
Хорошим примером такого подхода может служить Panera Bread – одна из наиболее динамично развивающихся в США сетей кафе-пекарен. Генеральный директор и соучредитель Panera Рон Шаич вспоминает, что, когда компания решила, что должна играть более значительную роль в жизни общества, она занялась поиском проблемы, которая соответствовала бы ее возможностям и ресурсам. В ходе одного из совещаний у Шаича возник вопрос:
«Что больше всего нужно миру… такого, что можем дать ему только мы?»
По словам генерального директора, он какое-то время боролся с этим вопросом, а затем принялся искать на него ответ. Он предложил запустить проект Panera Cares – открыть несколько кафе, идентичных другим предприятиям сети, единственное отличие которых заключалось в том, что в них посетители платят столько, сколько хотят или сколько могут себе позволить. Официанты выдают клиентам счет с указанием нормальной стоимости заказа и предлагают им самим решить, сколько денег опустить в ящик для пожертвований или снять с кредитной карточки.
Как вливать в людей еще больше калорий?
В годы работы Джеффри Данна вице-президентом Coca-Cola на этом «некрасивом вопросе» строилась вся система маркетинга производимых компанией сладких безалкогольных напитков. Разумеется, так поступала не только Coca-Cola. Известный журналист Майкл Мосс написал разоблачительную книгу о том, как в индустрии фастфуда компании используют аналогичные вопросы и методы, направленные на рост потребления продуктов, перегруженных солью, сахаром и жиром, невзирая на катастрофическое ухудшение ситуации с ожирением в Америке. Сегодня Данн трудится в отрасли производства здоровых продуктов питания и управляет компанией Bolthouse Farms, которая выращивает и перерабатывает около полумиллиона тонн моркови в год (и первой вывела на рынок мини-морковь после того, как один местный фермер, уставший выбрасывать морковки неправильной формы, задался вопросом: «Что, если я очищу их от кожуры и разрежу на части, чтобы получились идеальные мини-морковки?»). Данн предложил продавать расфасованную в пакеты морковь как хрустящее лакомство, что стало ответом на его новый вопрос: «Что, если применить стратегию маркетинга фастфуда к рынку полезных для здоровья продуктов?»
При таком большом количестве свежего хлеба, выпекаемого на многочисленных предприятиях, Panera всегда имела «уникальную возможность» предоставлять остатки нуждающимся – и в течение многих лет поставляла продукты для пунктов раздачи питания. Но есть разница между благотворительностью (которой занимаются многие компании чуть ли не в обязательном порядке) и абсолютной приверженностью высокой цели. «Мы начали спрашивать себя: “Что еще мы можем сделать?” – говорит Шаич. – Я чувствовал себя так, словно хотел рискнуть ради этого всем». Постепенно выяснилось, что Panera может не просто заниматься раздачей хлеба, но и предоставлять голодным полноценное питание. Этот повышенный уровень вовлеченности – «желание рискнуть всем» – сделал данную попытку более значительной и непохожей на стандартную корпоративную программу благотворительности.
Первое кафе сети Panera Cares открылось около двух лет назад. Сегодня пять таких кафе в разных регионах страны обслуживают больше миллиона человек в год (и почти всегда окупаются, поскольку некоторые посетители жертвуют больше, чем стоит еда, тем самым компенсируя символические пожертвования малоимущих).
Шаич отмечает, что в процессе разработки идеи Panera Cares и ее реализации (кстати, гендиректор лично проработал в первом кафе около 100 часов) компании пришлось принять ряд трудных решений, чтобы обеспечить неукоснительное соблюдение принципов программы: предлагать полное меню вместо ограниченного, использовать ящики для пожертвований вместо кассовых аппаратов (Шаича беспокоило то, что последние могли оказывать на посетителей психологическое давление и заставлять их платить). Буквально на каждом шагу, говорит Шаич, компании приходилось задавать вопрос: «Мы хотим схитрить или сделать все по-честному?»
