Первое кафе сети Panera Cares открылось около двух лет назад. Сегодня пять таких кафе в разных регионах страны обслуживают больше миллиона человек в год (и почти всегда окупаются, поскольку некоторые посетители жертвуют больше, чем стоит еда, тем самым компенсируя символические пожертвования малоимущих).
Шаич отмечает, что в процессе разработки идеи Panera Cares и ее реализации (кстати, гендиректор лично проработал в первом кафе около 100 часов) компании пришлось принять ряд трудных решений, чтобы обеспечить неукоснительное соблюдение принципов программы: предлагать полное меню вместо ограниченного, использовать ящики для пожертвований вместо кассовых аппаратов (Шаича беспокоило то, что последние могли оказывать на посетителей психологическое давление и заставлять их платить). Буквально на каждом шагу, говорит Шаич, компании приходилось задавать вопрос: «Мы хотим схитрить или сделать все по-честному?»
Руководитель Peer Insight Тим Огилви подчеркивает, что соблюдение верности высокой цели часто требует принятия трудных решений, а нередко и готовности идти на жертвы. «Когда вы оказываетесь в ситуации, не позволяющей совмещать финансовые интересы и высшую цель, что-то одно должно пострадать», – говорит Огилви и приводит в пример сеть супермаркетов Whole Foods, которая надолго прекратила продажу лобстеров, пока не нашла поставщика, использующего гуманные методы лова. «Сделать такой выбор всегда трудно, но, когда вы жертвуете выгодой ради высшей цели, сотрудники это видят и начинают еще сильнее верить в компанию и ее миссию».
Одно из препятствий, мешающих продавцам следовать заявлениям о приверженности высокой цели, заключается в том, что они редко подходят к проблеме с другой стороны и спрашивают себя: «Против чего мы выступаем?» Когда компания Patagonia поставила перед собой цель бороться с избыточным потреблением, ей пришлось задуматься над чрезвычайно опасным вопросом:
«Что, если мы станем просить людей не покупать у нас?»
Компания решила, что готова пожертвовать объемом продаж ради высокой цели, и запустила рекламу, призывающую людей не покупать ее одежду (или, по крайней мере, не покупать новую куртку, если она им не очень нужна). «Эта реклама всего лишь просила людей поставить под вопрос их тягу к потреблению и, возможно, проявлять чуть больше здравого смысла при покупке вещей», – говорит гендиректор Patagonia Шихан. Тем не менее это послание было очень рискованным, хотя, по словам Шихана, в конечном итоге оно помогло их бренду увеличить удельный вес на рынке тем, что привлекло больше покупателей, которых, вероятно, привела в восторг позиция компании, решившейся на распространение подобной рекламы.
Как нам усовершенствовать свои эксперименты?
Спрашивание играет важную роль в повседневных вопросах бизнеса, таких как развитие продуктов. Автор метода экономичного стартапа Эрик Рис считает, что без него невозможно проводить проверку новых идей, чтобы оценить их эффективность. Точка зрения большинства руководителей, убежденных в том, что их задача – заниматься производством продукции, а не проведением экспериментов, отчасти противоречит здравому смыслу. Но, как отмечает Рис, независимо от того, признаете вы это или нет, каждый раз, когда вы делаете что-то новое, «это самый настоящий эксперимент, поскольку не факт, что это новое сработает».
Каким будет ваш теннисный мячик? (и другие вопросы предпринимателей)
Дрю Хьюстон, основатель Dropbox, считает, что попытаться ответить на этот вопрос должен каждый будущий предприниматель. «Самые успешные люди одержимы решением какой-то важной проблемы, имеющей для них большое значение. Они напоминают мне собаку, которая гоняется за теннисным мячиком», – говорит Хьюстон. Если вы хотите реализовать свои надежды, «найдите свой теннисный мячик – вещь, которая будет тянуть вас за собой». Соучредитель оператора электронных денежных средств PayPal Питер Тиль убежден, что предприниматели могут находить идеи, которыми стоит заниматься, спрашивая себя: «С чем из того, во что я верю, почти никто не соглашается?» Если самоанализ не работает, попробуйте оглянуться вокруг. Брайан Спейли, один из основателей компании по производству одежды, советует: «Каждый раз, сталкиваясь с сервисом или с клиентом, который вызывает у вас разочарование, спрашивайте себя: “Могу ли я решить эту проблему?”» И главное – не зацикливайтесь на меркантильном вопросе «Заплатит ли за это покупатель?». Известный консультант в области стартапов Дэйв Кашен считает, что создателям новых предприятий лучше всего начинать с вопроса «Сможет ли оно значительно улучшить жизнь людей?».
Как компаниям повысить эффективность своих экспериментов? Рис советует начать с признания того, что «мы действуем в условиях неопределенности и что целью создания продукта или любой другой деятельности является проведение эксперимента, направленного на уменьшение степени этой неопределенности». Следовательно, вместо вопроса «Что мы будем делать?» основное внимание следует уделить вопросу «Чему мы научимся?». После этого вам останется лишь создать минимально рабочий продукт, способный ответить на ваш вопрос.
Одного этого изменения – перед тем как приступить к использованию более сложного метода экономичного стартапа, – будет достаточно, чтобы радикально улучшить вашу ситуацию, настаивает Рис. С одной стороны, оно позволит дать полную волю креативности, которая уже существует в вашей компании. «В большинстве случаев у компаний полно идей, но они не знают, как выяснить, какие из них работают, – говорит Рис. – Если вы хотите, чтобы все эти идеи принесли плоды, позвольте сотрудникам больше экспериментировать, чтобы они смогли сами найти ответы на свои вопросы».
Генеральный директор Peer Insight Тим Огилви подчеркивает, что компании обязаны предоставлять людям безопасное место для проверки идей и проведения экспериментов. Вот почему, говорит он, компании должны быть способны ответить на вопрос:
«Где наша чашка Петри?»
На самом деле этот вопрос означает: «Где в компании можно безопасно задавать радикальные вопросы?» «У давно существующего бизнеса есть множество обязательств перед постоянными клиентами, и он вынужден фокусироваться на их выполнении, – отмечает Огилви. – Но у такого подхода нет будущего. Вот почему вопрос должен звучать так: “Где внутри компании вы можете заниматься проработкой еретических вопросов, способных поставить под угрозу бизнес в его нынешнем виде, не причиняя вреда тому, что вы делаете сейчас?”»
Руководству компании необходимо «давать разрешение и разрабатывать протоколы проведения экспериментов», – говорит он. Иными словами, нужно предоставлять людям время и ресурсы на изучение новых вопросов наряду с использованием существующих методов работы с вопросами «Как мы могли бы?», таких как проведение дискуссий, этнографических исследований и рыночных экспериментов. Кроме того, возможно, потребуется «огородить» эту область бизнеса, хотя основной бизнес и «чашка Петри» должны оставаться в пределах прямой видимости, чтобы они могли влиять друг на друга.
Существует и другая формулировка этого вопроса: «Где найти такое место, чтобы там мы снова смогли стать стартапом?» Такой вопрос должны задавать себе даже сами стартапы. «Стартапы отчаянно пытаются перестать быть стартапами, – говорит Огилви (сам бывший генеральный директор стартапа). – Им так сильно хочется иметь стабильные доходы и прибыли, что они могут слишком быстро забыть о преимуществах, которые дает статус стартапа. Они создаются ради получения определенного результата и, как только добиваются успеха, начинают думать: “Нам следует держаться за то, что имеем”». Это означает, что они выросли из своей первоначальной «чашки Петри» и, возможно, им требуется новая.
Если мы устроим мозговой штурм вопросов, сможем ли добиться озарения?
В сегодняшнем мире бизнеса метод мозгового штурма воспринимается неоднозначно. Все большее признание получает тот факт, что творческое мышление дает наилучшие результаты (свежие озарения и произвольные ассоциации, возникающие в процессе соединительных изысканий) в неформальной обстановке, когда люди не заставляют себя этим заниматься.
Обстановка мозгового штурма является прямой противоположностью этому: все собираются в одном помещении и отчаянно пытаются выдавать оригинальные идеи. «Люди подвергаются слишком сильному давлению со стороны остальных, – констатирует Дебра Кайе, автор книги “Красная нить мышления” (“Red Thread Thinking”). – Свободные ассоциации, возникающие в ходе мозгового штурма, часто становятся прямым результатом давления и вследствие этого вызывают очевидные ответы».
