Однако Рандольф не ждал – он сделал шаг назад для того, чтобы потом совершить гигантский скачок вперед. У него появилась еще более сумасшедшая идея – отправлять фильмы по почте. Наклеить марку на конверт, отправить DVD по почте, а затем дождаться, пока потребитель отправит фильм обратно (снова по почте). Вся индустрия развлечений в то время была нацелена на удовлетворение импульсных желаний потребителей. Пока Америка восторгалась электронной почтой, а почти любая компания, в названии которой значилось. com, чуть ли не моментально становилась богатой, Рандольф изобрел аналог Pony Express для кинофильмов.
Многие считали его безумцем, создававшим компанию на основе технологии, известной уже 100 лет, в то время когда все ринулись на рынок доткомов[17]. Кроме того, он собирался бросить вызов компании Blockbuster, имевшей на пике своего успеха 4 тысячи торговых точек в США. Но Рандольфа это не беспокоило. Он все просчитал и знал, что все сработает.
Немногим более чем через 10 лет, в тот же день, когда цена акции Blockbuster упала до 4,1 цента, цена акции Netflix выросла до 169 долларов{12}. Еще через месяц акция Netflix стоила уже 180 долларов, а компания была рекомендована для включения в престижный список S&P 500 (вместо газеты The New York Times).
Боб познакомился с Рандольфом в конце 1990-х годов, когда у того был медиатур в Сиэтл. Основатель Netflix рассказывал о своем безумном путешествии. Армии работников, рассеянных по всей стране, принялись упаковывать фильмы в конверты так быстро, как только могли. Потребители тогда еще были готовы долго и терпеливо ждать, пока сайты обработают их заказы. Они были на удивление терпеливы и, как ни странно, готовы планировать свой пятничный вечер утром в среду – ведь они в любом случае всегда могли заехать за нужными фильмами в Blockbuster. Тем не менее Рандольф понимал, что не стоит злоупотреблять терпением клиентов, поэтому он лихорадочно открывал все новые и новые региональные центры, чтобы выполнить свое «негласное» обещание о доставке заказа в течение суток. Он был уверен, что бизнес должен быть простым, поэтому максимально облегчил процесс доставки, причем в обе стороны – именно он, а не потребитель, наклеивал на конверт почтовые марки.
И это сработало.
К маю 2000 года у компании уже было 250 тысяч активных потребителей. В то время идея заставить пользователей сети за что-то платить казалась абсурдной. Там можно было найти лишь порносайты, сайты для знакомств и Netflix. Три года спустя у Netflix уже было более миллиона подписчиков{13}. Blockbuster, почувствовав смутную угрозу, запустила рекламную кампанию, насмехавшуюся над «изяществом» посылочной службы. Также компания довольно нерешительно предложила собственную услугу, Blockbuster by Mail (Blockbuster почтой), дававшую потребителям реальное преимущество – фильмы могли обмениваться немедленно, прямо в магазине.
Но было слишком поздно. Netflix уже многим понравилась, ее сайт оказался намного лучше, а репутация быстро набирала силу. Небольшие стопки красных конвертов Netflix все чаще попадались в почтовых ящиках домов во всех крупных городах Америки, их количество было сопоставимо с рождественскими поздравлениями.
Рандольф разработал идеальное расписание. Давно работая в области почтовых отправок, он отлично понимал, какая инфраструктура нужна для эффективной работы. Ему было очевидно, что только что появившийся формат DVD идеально подходит для почтовой рассылки. Но самое главное – Blockbuster вела себя слишком высокомерно и недружелюбно (штраф в размере 40 долларов за 30-долларовый продукт?). Blockbuster достигла своего плато. Рандольф не хотел ждать. Он воспользовался уже имевшимися технологиями и сделал свой ход. Поняв, в чем состоит уязвимость Голиафа, управляя расписанием и хорошо разбираясь в происходящем вокруг и новых технологиях, Рандольф смог его победить. Теперь все американские семьи знают о Netflix, а не о Blockbuster с его тысячами тоскливых пустых магазинов.
Однако на этом история не заканчивается. Компания Netflix, создавшая новую категорию, посмотрев назад, в определенный и совершенно верный момент сделала шаг вперед. Она не отказалась от основной группы своих потребителей, а начала доставлять фильмы по требованию, как только высокоскоростной интернет стал доступен большинству клиентов. К 2010 году 17 миллионов подписчиков Netflix потратили больше времени на просмотр потокового видео, чем на просмотр DVD, – что вполне устраивало компанию, которой в таком случае приходилось наклеивать значительно меньше почтовых марок. Для стимулирования новой тенденции компания предложила льготный тип подписки на потоковое видео. По состоянию на 2011 год более 20 процентов ночного интернет-трафика в США было связано с подписчиками Netflix, смотревшими потоковое видео.
Приток новых потребителей, привлеченных возможностями потокового видео, привел к тому, что клиентская база Netflix оказалась в 2011 году больше, чем у компании Comcast. Таким образом Netflix превратилась в крупнейшего оператора на рынке платного телевидения Америки. По некоторым прогнозам, к 2013 году у Netflix будет 40 миллионов пользователей{14}, то есть ее услугами станет пользоваться каждая третья американская семья[18]. На непростом пути от компании, занимавшейся почтовой рассылкой, до гиганта в области потокового видео Netflix несколько раз терпела неудачи. К примеру, она довольно безуспешно пыталась повысить тарифы на услуги по обработке почты и потоковой трансляции в два раза, причем так, чтобы этого не заметили потребители. Тем не менее с самого начала было понятно, что эта бизнес-модель не вечна.
Как же получилось, что Давид и Голиаф так быстро поменялись местами? И, что еще более важно, почему Blockbuster сломалась, а Netflix расцвела? Почему аналитики, обладавшие всеми инструментами для предсказания будущего, не смогли остановить титанов отрасли от падения? И чему может научить всех нас успех Netflix? Blockbuster потерпела неудачу по той же причине, по какой потеряли популярность кинотеатры и по которой сама Netflix в какой-то момент чуть не утратила собственное доминирующее положение на рынке, – все они достигли плато после того, как перестали предоставлять своим клиентам ценность и сфокусировались на краткосрочных выгодах. Мы называем такую ситуацию алгоритмом жадности. Эти компании и целые отрасли отвлекались и прекращали слушать, а это значило, что они игнорировали вполне очевидные предупредительные сигналы. Они пострадали из-за того, что не увидели едва заметных различий. Они отлично представляли себе всю последовательность шагов на пути вверх, однако именно это сыграло с ними злую шутку, как только начались реальные проблемы. Когда происходят подобные ситуации, плато становится неизбежным – как ямка от падения яблока с дерева на землю.
Однако в отличие от гравитации эффект плато нельзя назвать безусловным. Неудача Blockbuster не была неизбежной.
Вы думаете, что не можете обучить старого пса новым трюкам? Вы слишком погрязли в привычных методах и не в состоянии увидеть новый путь, способный сломать имеющиеся барьеры? Пожалуй, лучшим примером человека, не готового подвергнуть сомнению правильность своих действий и попробовать что-то новое, может считаться опытный игрок, суперзвезда высшей бейсбольной лиги, который уже заработал более четверти миллиарда долларов, делая в точности то же, что и всегда. Игрок команды Yankees Дерек Джетер к 25 годам смог достичь всех основных высот в мире бейсбола. Он уже получил свое место в Зале славы, его команда четыре раза выигрывала в Мировой серии, о нем грезили множество жительниц Нью-Йорка. Короче говоря, Дерек Джетер был живым воплощением крутизны. Однако у него имелся значительный недостаток, настоящая ахиллесова пята, и на нее обратили внимание математики, которые изобрели ряд инструментов математической статистики, оценивавших уровень профессионализма в защите. Вскоре после начала карьеры Джетера в 1995 году эти «ботаники» принялись критиковать его результаты. По их словам, Джетер показывал крайне низкие результаты во всем, что касалось обороны. Один знаменитый яйцеголовый[19] специалист сказал так: «Этому парню достается куда больше девчонок, чем положено по уровню игрового таланта»{15}. Профессор из Уортона обнародовал исследование, из которого следовало, что Джетер – худший защитник за всю историю бейсбола. Статистики обеспечили научное подтверждение кричалке «Jeter Sucks»[20], популярной у фанатов команды Boston Red Sox – главного соперника New York Yankees, за которую играл Джетер. Фанатская организация Red Sox Nation пришла в восторг. «Потребовались усилия нескольких ученых мирового уровня, чтобы доказать то, что фанаты Red Sox знали уже на протяжении многих лет»{16}, – написал один блогер на сайте FenwayWest.com.
