МОДУЛЬНЫЙ ПРИНЦИП ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
Одним из наиболее эффективных методов реорганизации является внедрение модульного принципа построения производственных процессов. За счет этого заметно расширяются возможности использования современных информационных технологий и повышаются реактивные способности всей организации. В достаточно развитых организациях в самой системе управления целесообразно выделить, кроме управляющей и управляемой частей, еще и функциональную часть. Функциональная часть занимается информационной поддержкой процедур принятия решений, а принятие решений реализуется в управляющей части. К функциональной части систем управления хозяйствующих субъектов можно отнести персонал, занимающийся маркетинговым анализом, бухгалтерским и статистическим учетом. В целях повышения эффективности работы организации деятельность функциональных звеньев системы управления целесообразно то же построить по модульному принципу. Переход к модульному принципу построения структур управления организациями тесно связан с новым направлением теории организации, занимающимся разработкой международных стандартов на структуру и элементы систем управления. Одним из существенных разделов предлагаемых стандартов является описание модулей информационного обеспечения, предназначенных для решения задач управления. Для организации, занимающейся конкретным типом деятельности, стандарты дают возможность составить полный перечень элементов системы управления. Необходимость повышения потенциала выживаемости организации в условиях конкурентной борьбы требует включения в ее структуру дополнительных (возможно, пока резервных) модулей, которые будут задействованы при перестройке организации на другие виды деятельности в случае возникновения нештатных ситуаций, делающих нецелесообразным достижение главной цели. Каждая организация в процессе морфологического анализа главной цели должна разработать систему подцелей, обеспечивающих выживание в случае неблагоприятного развития событий. Иногда достижение страховочных подцелей включается в повседневную деятельность организации одновременно с обеспечением продвижения к главной цели. В этом случае резервные модули не на полную мощность используются в текущей деятельности.
Изменения в подходе к анализу организаций связаны также с тем, что в информационной экономике основной формой накопления ресурсов является накопление знаний и полезной информации. Коммуникационные связи внутри организации должны быть построены так, чтобы специалисты не только использовали свои знания в работе, но и снабжали ими других членов организации.
СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ
Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка.
Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями – здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять возрастающего успеха.
Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов.
Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода – экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых изменяются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.
Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация.
Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Несмотря на то что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны.
Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – все это, вместе взятое, создает закупоривающиеся условия. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.
Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла, как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.
ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ
В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решений перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения. Первый случай известен как централизация, второй – как децентрализация.
Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае, когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать – это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить. Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники – выполняют.
Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции. Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки. В децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем.
Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.
КООРДИНАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.
