Г. Шульц говорит, что помнил об ощущениях своего отца, когда создавал «Старбакс».
После окончания Северомичиганского университета Г. Шульц проработал три года на продажах в «Ксерокс», затем перешел в компанию бытовой техники, продававшей кофемолки таким компаниям, как «Старбакс», имевшей в то время четыре магазина и продававшей кофе не унциями, а фунтами. Со временем Г. Шульц перешел в «Старбакс» на должность директора розничной торговли.
Увидев, какой бешеной популярностью пользуются кофейные бары в Италии, Г. Шульц стал убеждать боссов открыть сеть таких баров в Сиэтле, однако согласия не добился и ушел из компании, открыв собственные магазины под названием «Иль джорно». Торговля в них пошла успешно, это позволило ему год спустя с помощью местных инвесторов выкупить «Старбакс кофе компани». Г. Шульц продолжал открывать магазины, используя название «Старбакс».
Развивая «Старбакс» на национальном уровне, Г. Шульц уделял, по мнению некоторых, чрезмерное внимание человеческому фактору. Но сам Г. Шульц называет это самым умным и дальновидным своим поведением. Он утверждал – если люди связаны с компанией, в которой работают, у них с ней образуется эмоциональное родство, они мечтают вместе с ней и вкладывают свое сердце в ее процветание.
Чтобы осуществить это на деле, Г. Шульц обеспечивает каждого, включая тех, кто работает неполный рабочий день, различными льготами: субсидированными компанией медицинскими страховками, страхованием жизни и другими более мелкими субсидиями (парковка автомобиля, членство в спортклубе и т. д.), а также фондовыми опционами через систему «Бин сток».
Достаточно почитать книгу Г. Шульца или пообщаться с ним в течение нескольких минут, чтобы понять, что двигателем «Старбакс» являются ценности этой компании. Г. Шульц объясняет это очень просто.
Он рассказывает, что вырос «на обочине дороги» и, повзрослев, поклялся, что если когда-нибудь будет занимать ответственный пост, то сделает так, чтобы о людях не забывали и уважали их. Г. Шульц всегда хотел создать компанию такого типа, в которой его отцу так и не пришлось поработать, и никогда не забывал об этом. В результате его решения более тридцати тысяч человек, работающих сегодня в «Старбакс», являются партнерами компании.
Каждый день открывается новый магазин «Старбакс», и каждый месяц компания принимает на работу пятьсот новых сотрудников. Движущей силой «Старбакс» всегда было желание установить хрупкое равновесие между ответственностью за долгосрочное повышение ценности для акционеров (повышение курса акций или увеличение дивидендов), с одной стороны, и самой важной клиентурой и ответственностью для президента – с другой, что обеспечивает оплату труда служащих. Поэтому «Старбакс» соединила заботу о сотрудниках с повышением ценности компании для акционеров.
Г. Шульц понимает, что, перестав думать о людях и оплачивать их труд по достоинству, «Старбакс» не станет компанией, которой может быть, независимо от того, достигнет стабильного повышения стоимости акций и роста дивидендов для акционеров или нет. Г. Шульц уверен, что если компания сможет увеличить ценность компании для персонала и связать ее с увеличением ценности компании (повышение стоимости акций и рост дивидендов) для акционеров, то «Старбакс» станет намного сильнее.
Г. Шульц уверен: самый лучший способ добиться очень высоких дивидендов для акционеров – заботиться в первую очередь о сотрудниках компании.
Проценты акционеров «Старбакс» и ее сотрудников в конечном счете выравниваются, они идут к этому разными путями, говорит Г. Шульц.
В коллективе «Старбакс» говорят о создании прочной, стабильной компании. Это совсем другое, чем обеспечение долгосрочного повышения дивидендов для акционеров. Для того, чтобы достичь прочности и атмосферу увлеченности на работе. И возможно, самое важное в достижении этой цели, считает Г. Шульц, – укрепление доверия между руководством и персоналом компании.
Для Г. Шульца, его работа заключается в том, чтобы каждый день делать все, что в его силах, чтобы создать сотрудникам его компании лучшие условия труда и обеспечить приемлемыми для них решениями. Он хочет сделать все возможное для того, чтобы развить чувство справедливости в коллективе «Старбакс».
Подобная философия, наверное, больше подошла бы для небольшой компании, но возможно ли осуществить такое в компании международного масштаба?
«Это самая большая задача, стоящая сегодня перед „Старбакс“, и я бы охарактеризовал ее в форме двух вопросов. Первый – может компания стать большой и при этом остаться маленькой? И второй – как сохранить тесную связь в коллективе?»
«Старбакс» начала финансовый 1988 год со ста сотрудников и одиннадцати розничных магазинов, однако сегодня у нее более двух тысяч магазинов и более тридцати тысяч сотрудников. Каким образом можно поддерживать тесную связь в таком большом предприятии?
Методы управления меняются, поэтому ее нельзя сохранить на прежнем уровне, но доверие и вера в решения руководства не должны из-за этого ослабевать, и для этого надо создать соответствующую платформу. Сейчас, когда компания настолько расширилась, это сделать намного труднее и проблематичнее. Но Г. Шульц старается, прикладывая к этому массу усилий и используя технические средства и общение.
Каждый час рабочего времени он пытается охватить как можно больше людей, и делать это можно только общаясь с ними. Он находит это важным, поскольку мы живем в мире, где связь и контакты постепенно и неумолимо теряются. Каждый день «Старбакс» имеет дело с людьми – это один из трех главных аспектов ежедневной деятельности компании. Они приходят в магазины не только за кофе, но и ради разнообразия и общения. Г. Шульц поощряет продавцов к созданию соответствующей атмосферы в торговых залах.
В «Старбакс» всегда много людей. Одни часами сидят в кресле за одной чашкой, другие читают газеты, третьи работают на своих компьютерах. Здесь можно увидеть, как профессор университета проводит свой семинар, собрав несколько студентов за большим столом. По утрам перед работой очередь тянется на улицу – неудивительно, ведь в течение недели кофе «Старбакс» пьют примерно два миллиона человек. Кофе для них закупается напрямую у фермеров и обжаривается на собственных трех заводах. Посетитель кофе-бара «нового поколения» обычно хорошо образован, начитан, следит за модой и имеет хороший вкус. Он стремится к комфорту и респектабельности и всегда знает, чего хочет, как этого добиться. Он выбирает качественный сервис.
В «Старбакс» продают и кофе в зернах (более пятидесяти сортов по каталогу), и всякую всячину для приготовления кофе – от кофейных машин, мельниц и чашек до термометров для измерения температуры взбитого молока и самого кофе. Также есть печенье, бутерброды, пирожные и конфеты, и даже пиво с легким ароматом кофе. Следует отметить, что вся еда убрана в застекленные закрытые прилавки – ничто не должно «загрязнять» воздух кофейни: посетителям не разрешено курить, а работникам пользоваться духами и одеколонами – всем следует вдыхать лишь чистый аромат кофе.
Кофейни «Старбакс» дают покупателям нечто ценное, чего людям так не хватает в наше время.
«Если посмотреть на „Старбакс“ сейчас, то станет ясно, что во многих отношениях мы стали „третьим местом“ обитания в Америке, – говорит Г. Шульц. – Это уютное место между домом и работой, где можно в течение дня передохнуть – собраться с друзьями, встретиться за чашкой кофе или просто посидеть наедине с собой».
Компания проводила опрос среди клиентов, и они сказали, что «Старбакс» – «хорошая социальная среда». Когда клиентов спросили, со сколькими людьми они разговаривают в ресторане, те ответили, что вообще ни с кем не говорят.
Получается, что «Старбакс» дает им заряд положительных эмоций – музыку, общение, романтику, кофе и отдых.
Сейчас, по образу и подобию «Старбакс», в США создаются всё новые и новые сети кофе-баров, которые придерживаются той же политики. Распространение сетей кофейных магазинов показывает – «Старбакс» не застрахована от конкуренции. Тогда почему Г. Шульц не очень беспокоится по этому поводу?
Суть того, что делает компания, и ее конкурентное преимущество связаны с решением, принятым в конце восьмидесятых годов. Оно изменило внутреннюю политику компании. Было решено обеспечивать сотрудников, занятых неполный рабочий день, фондовыми опционами и полноценным медицинским обслуживанием. В результате была выработана необычная культура и система ценностей. Неслучайно текучесть кадров в «Старбакс» в четыре-пять раз ниже среднего уровня по стране среди предприятий розничной торговли и ресторанов.
