Марина Зорина - Страна хороших девочек, или Коучинг для успешных женщин

В данной классификации зрелость не следует определять, как возрастную категорию. Зрелость отдельных лиц и групп — это способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также компетентность и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Руководитель может менять свое поведение в зависимости от зрелости лица или группы. Итак, зрелость можно оценивать по следующим компетенциям:

стремление к достижению цели;

способности нести ответственность за результат;

профессиональные знания и умения;

опыт работы с аналогичными задачами.

На практике почти всегда получается, что стиль руководства зависит от индивидуально-личностных компетенций руководителя.

Простой пример: в связи с производственной необходимостью в праздничные дни, дабы не остановить процесс принятия заказов от клиентов (рынок FMCG) нужно усилить склад на три дня менеджерами-координаторами — сотрудниками офиса. Один руководитель обговорит с коллективом сложившуюся ситуацию, сделает акцент на проявление инициативы своими сотрудниками для решения проблемы. А другой — издаст приказ по основной деятельности с указанием сотрудников, которым предписано в связи с производственной необходимостью выйти на работу в праздничные дни для осуществления своих функциональных обязанностей.

Упрощенное понимание сути трех стилей состоит в том, что авторитарный стиль позволяет контролировать происходящее, демократический создает все условия для проявления инициативы, а либеральный стиль пускает работу на самотек.

Такой примитивный взгляд часто мешает нам выбрать действительно эффективный стиль руководства в той или иной ситуации.

Нужно четко понимать, если руководитель кричит на подчиненных, то это еще не авторитарный стиль. Если управленец в курсе семейных дел своих сотрудников, то это еще не демократический стиль. И если подчиненный не выполнил вашего поручения, — дело в данной конкретной ситуации не в либеральном стиле твоего руководства.

Конечно, если ты руководишь людьми, занимающими экспертную позицию на своих участках работы, невозможно применять элементы директивного стиля. Это будет нелепо и не эффективно!

О ситуационном менеджменте следующая сессия.

.

Женщина и карьера… Многие из нас думают, как маловероятно гармонично совместить две важные сферы нашей жизни. Эта сессия может быть интересна в первую очередь тем женщинам, которые вопреки расхожему мнению делают карьеру. Я очень давно работаю с первыми лицами компании, среди которых есть женщины. И, к сожалению, очень часто сталкиваюсь с клише: женщины не должны стоять во главе компании (обидно слышать это именно от женщин). Принято считать, что женщины чрезмерно эмоциональны, подвержены стрессам, истеричны, субъективны и т. д. и т. д. Этот ряд можно продолжить! Не могу сказать, что я не наблюдала такое поведение. Но такая поведенческая стратегия может разрушать, в том числе, и все остальные сферы твоей жизни. Я наблюдала, анализировала различные управленческие ситуации. В процессе адаптации руководителей самого разного уровня и одновременно моего профессионального мужания выкристаллизовались восемь парадигм регулярного менеджмента, опирающихся на практику. Практика обучения, коучинга и консультирования показывает, что если руководителю удается взаимодействовать со своими подчиненными — сотрудникам своего отдела/департамента/компании, — опираясь на хорошо понимаемые ключевые принципы, это облегчает как его жизнь вообще, так и процесс управления в частности.

С одной стороны, эти парадигмы кажутся предельно простыми. С другой, еще ни один руководитель, с которым мы, так или иначе, знакомы, не подтвердил, что в своей регулярной деятельности в полной мере опирается на эти парадигмы. Для того, чтобы сделать собственные выводы, предлагаю ознакомиться с содержанием парадигм. Я предлагаю тебе сейчас некие правила игры, которые расчертят поле, обозначив очень важные правила, структурирующие управление персоналом. Они становятся особенно важными и, правда, могут облегчить тебе жизнь, когда ты растешь в своей компании. И, вдруг, став руководителем, начинаешь управлять вчерашними твоими коллегами. Либо ты приходишь в новую компанию, где зрелый, сложившийся коллектив. Тебя воспринимают настороженно и недоверчиво, иногда откровенно пробуя на зуб. Да, и в любой другой ситуации нам легче исполнять роль, когда известны правила игры.

Нам не нужны истерики, стрессы, — все это ведет к лишним морщинам и тяжелому подбородку.

Итак, парадигма № 1 «Обезьяна на сотруднике». Ты наверняка замечала, общаясь со своими детьми, насколько легче они выполняют твои просьбы, когда сами вызываются сделать то, о чем ты их просишь. К примеру, ты кричишь из кухни: «Аня, принеси полотенце!» Зачастую твое любимое чадо появляется на кухне со словами «не нашла, а где это лежит, там нет чистых», ну, или что-то в этом роде. Когда ты немного по-другому формулируешь вопрос:

«Дети, кто мне поможет? Кто принесет полотенце?» Вызвавшийся, как правило, задачу выполняет. Твои подчиненные, как минимум, должны знать, что они могут уточнить:

причины возникновения этого задания;

могут взять тайм-аут для анализа этого задания;

могут обозначить временные рамки, которые необходимы для выполнения задания;

могут и должны озвучить ресурсы, которые необходимы для выполнения задания.

Я думаю, ты уже поняла, что в этом случае сотрудник принимает ответственность на себя за сроки и качество выполняемого задания. Кроме того, ты учишь своих подчиненных анализу и элементарному планированию, простейшим навыкам тайм-менеджмента, что не менее важно. Ключевое слово для тайм-аута, который берет твой сотрудник это «анализ», который основывается на определенных параметрах.

Понимание сущности задания, т. е., оценка ясности самого задания как по целям и способам выполнения, так и по срокам, требованиям к качеству и конечному стилю исполнения (либо любому другому формату). Я думаю, что если ты когда-нибудь руководила более чем двумя сотрудниками, то наверняка сталкивалась с тем, что ожидаешь результаты поставленного задания в одном формате, а тебе вручают совсем другой, который ты потом, дабы не терять время, должна переделать. Такое непонимание или игра в непонимание ведут к росту напряжения как внутри тебя, так и в твоей команде. Поэтому твой сотрудник точно должен понимать, в каком виде, к какому сроку и с каким качеством ты ожидаешь выполнения этого задания. Причем, сотрудник твоей команды вовсе не обязан это угадывать. Это твоя обязанность понять, что он понял.

Квалификация, необходимая для выполнения задания, т. е., оценка собственных знаний и навыков, необходимых для выполнения задания с учетом требуемых критериев. Зачастую, особенно если это новый для тебя коллектив, твой сотрудник уже имел какой-то опыт выполнения аналогичных заданий. И даже если ты озвучивала неоднократно, что тебя не устраивает подобное качество, формат или временной интервал, всякий раз, ставя задачу, тебе следует делать это вновь. Если ты не донесешь, а он не повторит, что понял, как нужно выполнить задачу, будь уверена, что к назначенному сроку, он выполнит задание в прежнем формате. Поэтому его понимание и навыки лучше проверить на берегу, еще раз, потратив время единожды, объяснить, для чего и как он должен сделать.

Информация, необходимая для выполнения задания, т. е. оценка ее полноты для выполнения задания с учетом требуемых критериев.

Твой сотрудник точно должен понимать, какой информацией и в каком объеме он должен обладать для выполнения этого задания. И ты должна услышать это от него, понять, что он это понимает. В противном случае я на своей практике адаптации руководителей, да и своей собственной, сталкивалась с тем, что если информации недостаточно, сотрудник подойдет к выполнению формально, и использует только то, что было под рукой. И в чем не нужно было проявлять ни настойчивости, ни креатива. Ты сейчас можешь подумать, какой ужас! С таким сотрудником нужно немедленно расставаться. Не торопись, могу сказать тебе, что если ты сама обозначила сроки, а он не взял время для анализа, такой результат может выдать грамотный и даже лояльный сотрудник.