Для комплиментарных и индифферентных целей необходимо определить иерархию или приоритет (если они прямо не подчинены друг другу). Существующие ресурсы предприятия и рынок не всегда позволяют достичь всех целей предприятия. Стратегия должна предусматривать достижение наиболее важных.
Достижимость целей определяется консультантом в процессе разработки стратегий.
Потенциал предприятия.
"правление. Возможность применения той или иной стратегии, ее разработки, и сами цели ограничены определенным образом возможностями управления. (Оно, в свою очередь, зависит от мировоззрения руководителя, его предыдущего положительного и отрицательного опыта, сформировавшего мировоззрение). Определение возможностей управления, его сильных и слабых сторон, как правило, не может быть самостоятельно проведено предприятием: руководитель не может получить объективную информацию о собственном стиле управления ни лично, ни от сотрудников. Даже сильная кадровая служба в состоянии диагностировать только часть управления, касающуюся взаимодействия с персоналом.
Привлеченный консультант в рамках маркетингового подхода для целей разработки стратегий оценивает управление по следующим параметрам:
+ Скорость принятия важных решений. От нее зависит возможность
оперативного реагирования управленческой системы на изменение рыночной
ситуации. На практике нередки случаи, когда из-за медленного принятия
решений теряются связи с партнерами, упускаются выгодные контракты,
"портится" имидж предприятия. Обычно недооценивается влияние скорости
ответа на запрос покупателя (часто покупатель в ответ на стандартное
предложение предприятия выдвигает встречное предложение - оно то и
"зависает" на целые недели), тогда как на практике своевременное
выставление счета часто определяет, с каким поставщиком будет работать
покупатель. Особенно это касается покупателей - государственных
предприятий, поступление финансов к которым непредсказуемо: ОМТС может
получить их сегодня - и сегодня же должен истратить, иначе завтра они
уйдут на погашение долгов.
+ Обоснованность принятия важных решений. Значительная часть успеха
предприятия зависит от взвешенности и обоснованности решений. Если
решения принимаются "волевым усилием", без компетентной оценки
последствий, результат часто выражается в напрасной трате ресурсов.
Особенно часто недостаточно обоснованные решения принимаются в
областях рекламы, кадрового подбора и бизнес-проектов, в которых
каждый руководитель считает себя профессионалом.
+ Реальное делегирование полномочий. "правленческая система работает
эффективно при налаженном горизонтальном взаимодействии всех звеньев,
что требует делегирования значительной доли полномочий на нижние
уровни иерархии. При достаточном делегировании длительное отсутствие
высшего руководителя не тормозит деятельность предприятия.
+ Возможность делегирования полномочий. Здесь проводится оценка
возможности высшего руководства делегировать полномочия. Реального
делегирования может не быть на данном этапе развития предприятия, но
оно будет необходимо при дальнейшем развитии. Важно оценить
потенциальные возможности руководства, чтобы предложить реальные пути
развития предприятия.
+ Контроль над выполнением решений. Часто в практику руководителя входит
раздача поручений руководителям среднего звена без конкретизации
сроков выполнения и отслеживания результата. В ряде случаев это
приводит к проведению собственной политики этими руководителями на
основе минимизации собственных усилий. "правление "буксует". Если это
и не происходит на данном этапе развития, при росте предприятия
вероятность таких действий возрастает.
+ Система поощрений и наказаний. Непосредственно связана с контролем
исполнения. Может способствовать решению задач, а может и тормозить. В
значительной мере влияет на психологический климат на предприятии.
+ Проходимость информации "вниз". Эффективность выполнения заданий
руководства на всех уровнях иерархии напрямую зависит от качества и
количества информации, поступающей вплоть до нижнего уровня. Как
минимум, должна проходить информация, что делать (на практике бывает
не всегда), в нормальном режиме - и зачем делать. Сознательное
выполнение поручения персоналом на основе собственных представлений о
его цели повышает вероятность достижения положительного результата.
Причем надо иметь в виду, что собственные представления о цели
поручения у персонала есть всегда, насколько они верны - зависит от
поступающей "вниз" информации.
+ Проходимость информации "вверх". Обратная связь руководителя с
предприятием. При полном ее отсутствии управление беспомощно, при
серьезных ограничениях - теряет в качестве.
+ Кадровая политика. Кто и как принимается на работу, служебный рост.
Развитие кадров, мотивация.
+ Качество планирования деятельности. Отражает возможность
последовательных действий, направленных на достижение цели. На
практике встречается, в том числе, и отсутствие планирования, что
значительно увеличивает нагрузку высшего руководства необходимостью
постоянной коррекции действий персонала.
+ Лидерство. Восприятие персоналом высшего руководителя как лидера, за
которым стоит идти, способность руководителя увлечь за собой. В
значительной мере определяет возможность нововведений.
Диагностика управления проводится консультантом, как правило, с помощью неструктурированного интервью с руководством и персоналом предприятия. Свободный опрос быстро выявляет точки напряженности и ключевые проблемы. В интервью с руководителем выясняется возможность изменения управленческого стиля.
К самостоятельному применению можно, с некоторыми оговорками, рекомендовать анонимное анкетирование с обычной или магнитудной шкалой:
Критерии, которые требуется оценить, оформляются в анкету: напротив каждого критерия участникам опроса предлагается либо проставить оценку (простая шкала), либо провести линию такой длины, насколько развит этот критерий (магнитудная шкала). Простое шкалирование дает результаты с низкой чувствительностью, магнитудное - через измерение длины линий - более высокой. Результаты имеет смысл рассматривать только усредненные. В целом, возможно получить довольно верную картину соотношений отдельных критериев.
Следует учесть, что простановка оценок по шкалам и магнитудный метод предполагают наличие у опрашиваемых представлений о какой-то норме, и представления эти являются основой для оценки. Скорее всего, норма складывается или из прошлого опыта работы персонала (на других предприятиях, возможно даже на государственных старого типа), или из представлений об идеале. Таким образом, абсолютная величина оценок не является информативной, т.к. неизвестно, что именно означает. Соотношение оценок уже обладает информативностью, показывает относительное развитие критерия по сравнению с другими.
Ограничения к применению методики: Проведение подобного опроса только среди руководителей дает искаженную картину по прохождению информации, системе поощрений, контролю выполнения решений. Проведение опроса всего персонала порождает ожидания изменений, т.к. руководитель, проводя опрос, берет на себя обязательства по использованию результатов.
На практике при самостоятельной разработке стратегий к диагностике управления руководитель подходит в последнюю очередь.
Финансы. Финансы часто являются главным ограничивающим фактором в разработке стратегий. Как уже отмечалось, маркетинговое консультирование не занимается анализом источников финансирования или поиском их альтернатив. Оценка финансов производится консультантом на основании данных, предоставленных руководителем. Для разработки стратегий существенны следующие финансовые показатели:
- Объем собственных финансовых резервов. Чаще всего именно он определяет стратегию, поскольку возможность привлечения сторонних средств существует не всегда - в критический момент их может и не быть. На практике долгосрочные инвестиции осуществляются предприятиями, в основном, за счет собственных ресурсов.
- Возможность привлечения дополнительных средств. Если она все-таки существует, то может быть использована в качестве "ускорителя" развития предприятия. Здесь существенна вероятность своевременного поступления финансов, сроки кредита, его объем и стоимость.
- Прогнозируемый график поступления средств. Собственные финансовые резервы редко существуют единовременно в полном объеме. Чаще это прибыль, постоянно получаемая предприятием от налаженной деятельности. Объем собственных резервов зависит от времени, когда они могут понадобиться.
