Альтернативный подход, который способствует достижению качественного прорыва, – это измерять успех абсолютными результатами, а не сравнением с обещанным.
Руководствуясь таким подходом, люди освобождаются, поднимают головы выше. Они стремятся к большим переменам, и даже если это им не вполне удается, продвинутся дальше, чем при упорном следовании проторенными дорожками.
«Потянувшись к звездам, вы не обязательно достанете одну из них, но уж точно не зачерпнете пригоршню грязи» (Лео Барнетт).
На любом этапе работы, при любом обсуждении позволяйте себе и другим «стремиться к звездам» – это будет признанием того, что вы и ваша команда сознательно ставите невыполнимые цели, чтобы в попытке их достичь подняться гораздо выше сложившейся ситуации.
Отделить качественный прорыв от бюджетных перспектив
Это ключевой вопрос для большинства компаний. С одной стороны, люди с радостью ставят перед собой высокие цели, а с другой – боятся, что начальство воспользуется их инициативой, поднимет прогнозируемые или запланированные показатели, и эффективность работника будет оцениваться по его способности их достичь.
Поэтому люди не желают ставить перед собой масштабные цели, опасаясь, что «поднятая планка» тут же станет мерилом их профессиональной пригодности.
Метод разрешения этой проблемы – разделить процесс «стремления к звездам» и процесс реального бюджетирования. Формально цель достижения качественного прорыва и финансовые планы на год нужно считать разными задачами.
Кроме того, на две части надо разделить совещания, отчеты. Эти части по аналогии со спортом можно определить как «постепенное улучшение результатов в прыжках в высоту» и «качественный прорыв в результативности благодаря использованию шеста».
«Постепенное улучшение результатов в прыжках» имеет отношение к бюджету на текущую неделю, месяц, год. Эти результаты очень важны, а действия, направленные на поддержание текущей эффективности, полезны.
«Прорыв в результативности благодаря использованию шеста» связан с формулированием качественных изменений и действиями, необходимыми для их осуществления. Эти меры подлежат проверке, прежде чем внедряться в широкую практику. Одни из них требуют большего времени для получения результата, другие – меньшего, это необходимо осознавать, а также учитывать при постановке масштабных целей.
Постепенное улучшение бюджета должно быть отделено от мышления, направленного на достижение качественного прорыва. Со временем граница между ними будет утрачивать свое значение. Тому есть две причины.
• Начинают проявляться результаты каждого шага, направленного на поднятие планки. И каждый из них, способствующий достижению качественного прорыва, позволит подниматься выше, чем подход постепенных улучшений.
• Имея в запасе такой инструмент, как шест, вы не станете беспокоиться по поводу слишком высоко поднятой планки.
Словами описать качественный прорыв
Очень часто компании начинают планирование с того, что приводят прошлые показатели, а затем на их основе пытаются сформулировать свое видение качественного прорыва (табл. 3.2):
Табл. 3.2. Пример постановки целей на 1999/2000 финансовый год, основанной на показателях предыдущих лет
Такой подход можно считать неэффективным по двум причинам. Во-первых, он отсылает мысль к прошлому, ограничен прошлым опытом и уже сложившейся ситуацией. Это не то, что вам нужно. Каким образом – учитывая скорость перемен в нынешнем мире – события трехлетней давности помогут сформировать будущее, которое наступит через три года? Почему будущее должно быть ограничено какими-то результатами, достигнутыми в прошлом?
Вторая причина неэффективности этого подхода заключается в том, что голые цифры не способны задействовать оба полушария мозга и, как следствие, сформулировать качественные изменения. В использованной нами спортивной аналогии прыжок с шестом является как раз примером включения образного мышления, заставляющего работать весь мозг. В процесс восприятия образа включается не только левое полушарие, ответственное за математику и логику, но и правое, в ведении которого находятся воображение, творчество и чувства.
Цель, предполагающая качественные изменения, оказывается наиболее привлекательной, когда сформулирована таким образом, что вовлекает в работу не только левое, но и правое полушарие мозга. Сухие цифры очень трудно представить в виде цели, они обращены только к левому, рациональному полушарию и не вызывают никаких эмоций. «Объем продаж на уровне 2 240 млн долл.» – это ни о чем не говорит. Оставляет нас равнодушными и «доля рынка в размере 17,2 %» или «планируемая цена 4,37 долл. за единицу товара». Потенциальная значимость этих цифр, конечно, может быть продемонстрирована путем сравнения с показателями прошлых лет, но именно этого мы стремимся избежать.
Между тем некоторые округленные цифры, выраженные другими словами, обладают большей эффективностью, помогают задействовать оба полушария мозга и прекрасно подходят для описания качественного прорыва:
• за два года удвоить прибыль;
• достичь оборота в размере 1 млн долл.;
• довести долю рынка до 50 %;
• наполовину уменьшить затраты.
Поэтому для описания цели и стимуляции воображения описывайте качественный прорыв словами (если возможно, с использованием метафор):
• добиться, чтобы этой торговой маркой пользовалась половина населения планеты;
• сделать эту торговую марку такой же известной, как Соса-Со1а;
• вдвое сократить затраты;
• превратить организацию из «океанского сухогруза» в «быстроходный катер»;
• перейти на безбумажное производство.
Значение языка
Язык, используемый для словесного описания цели, играет важную роль. Используйте стиль, который обращен к правому полушарию мозга, способному вызывать ответные эмоции.
Откажитесь от сухой логики, которая в лучшем случае позволит получить согласие людей. Она не только не включает воображение, но и гасит его.
Когда речь идет о цели, связанной с завоеванием рынка, то для марок, занимающих 2, 3, 4 или 5-е место, очень легко сформулировать цель, стимулирующую энергию и желание действовать. К чему они стремятся? «Стать № 1». «Стать лидером рынка». Это очень мощный стимул.
Но что же тогда считать своей целью большинству марок, занимающих ведущее положение на рынке? Вы получите следующие ответы: «Оставаться № 1», «Успешно отстаивать свои позиции», «Сохранить лидерство». В этих целях нет ничего волнительного, они не стимулируют на масштабные действия. Как следствие – стратегия ничегонеделания, минимизации риска в надежде сохранить существующее положение вещей. По своей эффективности они не идут ни в какое сравнение с целью, предполагающей качественные изменения, которую ставят перед собой 2, 3, 4 и 5-й номера мирового рейтинга. Эти компании будут иметь преимущество за счет своего воображения, прилива адреналина.
Для лидирующей марки полезнее сформулировать следующую цель: «Увеличить разрыв с конкурентами до 10 % рынка». Дистанцирование – это превосходная цель для лидера, она способна стимулировать не меньше, чем цель «стать № 1» для остальных его участников.
Рассказывая о своей мечте, Мартин Лютер Кинг говорил о том, от чего нужно уходить. Он понимал ограниченность подхода постепенных улучшений, приводящего к самоудовлетворенности, к тому, что даже незначительные изменения к лучшему начинают считаться «прогрессом». М. Л. Кинг использовал яркую метафору, чтобы донести до слушателей свою мысль:
Избегайте успокаивающих пилюль реформизма!
Слова могут быть очень действенными. Создавайте яркие словесные образы. Вот несколько примеров.
