Ознакомительная версия.
Два важных факта касательно анализа:
• анализ последствий – операция циклическая, то есть мы снимаем с ситуации слой за слоем, пока не поймем, что просчитали основные варианты;
• имеет смысл рассматривать только ближайшие изменения. Логичные варианты развития событий, вытекающие из условий сложившейся ситуации, дают достаточно информации.
Оцените возможности ситуации и ее последствия ДО начала переговоров.
Глава 18. Мужик сказал – никто не понял
Речь пойдет о ясности изложения.
Когда мы вступаем в переговоры с собеседником, наша цель – его согласие. Соглашение на взаимных, может быть, общих интересах. Если нам не нужно согласие собеседника, то к чему нам вступать в переговоры? Мы просто можем взять то, что хотим.
Итак, в переговоры мы вступаем для того, чтобы получить согласие собеседника.
Есть техники переговоров, построенные на манипуляциях, уловках, следовании психологическим стереотипам, жесткой риторике, демагогии… У них общий недостаток – полученное согласие зачастую является вынужденным, то есть человек соглашается, но ощущает неудовлетворенность. Он чувствует, что зря согласился. Если его продавили или обманули, возникает желание отомстить. Что еще хуже – он стремится найти способ изменить результат переговоров. То есть на итог таких переговоров трудно опираться. Или человек просто старается держаться подальше от такого собеседника и от этих ситуаций, что разрушает отношения. Мы с вами будем рассматривать способы получения согласия без манипуляции. А для этого нужно найти общую точку зрения.
В поиске мешает полисемия, когда одно и то же слово для разных людей имеет разные значения. Контекст раскрывает смысл слова, но порой проблема в том, что слова контекста тоже имеют определенную полисемию (в большей или меньшей степени), – и двое уже спорят потому, что говорят об одном и том же разными словами. Нам очень важно, чтобы собеседник нас понял – и понял более или менее однозначно.
Как повысить качество своей речи, чтобы у оппонента было меньше шансов трактовать ваши слова в невыгодную для вас сторону? Кстати, обратите внимание, что я пишу «невыгодную для вас», а не «в выгодную для него» сторону.
Изменение смысла ваших слов влечет необходимость пояснений, дополнений, уточнений, что сбивает вас с темпа переговоров. Профессиональные переговорщики часто пользуются приемом рефрейминга, даже если он не несет им прямой выгоды. Сбитый с толку человек чувствует себя менее уверенно, а значит, его позицию удобнее развернуть.
Итак, нам важна однозначность.
Первое. Ясность и однозначность обеспечиваются использованием как можно более простых слов для изложения своих мыслей. Подбирайте синонимы или формулируйте сложное понятие несколькими простыми словами. Например, рентабельность инвестиций = доход на вложенные в дело деньги. Социум = общество. Прокрастинация = манера все откладывать на завтра.
Второе. Используйте я-сообщение в том случае, если нужно изложить именно свою точку зрения, а не объективную реальность. Говорите: «Я чувствую, что здесь что-то не так», вместо «Все не так, как ты говоришь».
Третье. При необходимости подробного доведения информации в сложном вопросе излагайте свою мысль постепенно, деля всю картину целиком на слои (см. выше). Если мы сразу доводим до сознания собеседника большую, широкую, многоэлементную картину, то и воспринять ее целиком сложно, и согласиться ему с подробной большой картиной опасно. Очень уж много вариантов выводов из нее получается, что порождает большое сопротивление.
Допустим, нам нужно довести до делового партнера мысль о том, что через два года мы получим миллион на совместно вложенные сейчас деньги. При всей внешней простоте фразы здесь много вариантов развития событий, поэтому стоит ожидать сопротивления вместо согласия.
Лучше излагать по слоям. Например, мы имеем шанс заработать миллион долларов. План разбивается на шаги: «Сейчас мы вложим столько, потом вот столько, а вот здесь уже начнем зарабатывать, здесь вот столько, в итоге миллион. Понимаете?» – «Да, понимаю. Но это же долго». – «Ну, не так долго. Смотрите, вот дела первого месяца, вот второго, вот третьего. В целом два года, не так долго. Первую прибыль начинаем получать через полгода».
Мозг устроен таким образом, что, когда ты начинаешь совершать одну операцию, следующие операции, похожие на нее, совершаются быстрее, в силу того что нейронные цепи выстраиваются в определенную последовательность. Если в процессе изложения переключаться между различными слоями, повторяемости не возникает, нейронные цепи у человека постоянно должны перестраиваться. Хорошо, если у него интеллект, как у Альберта Эйнштейна, он сможет разговаривать одновременно в семи слоях. А если нет? Тогда он начинает выяснять, спорить, а мы потеряем время вместо получения результата.
При концентрации на одном слое вас воспринимать проще.
При подготовке к переговорам те мысли, которые особенно важны для взаимопонимания, лучше всего записывать и выбирать формулировки, которые сложно трактовать двояко. Лучше несколько раз переписать предложение, добиваясь ясности, чем один раз сказать двусмысленно. Сказанного не воротишь – и на ваших словах оппонент может построить победу. Так что не пожалейте времени на подготовку.
Запишите свои основные мысли словами, понятными даже семилетнему ребенку.
Глава 19. При чем здесь древние греки
Тезис с древнегреческого означает «утверждение, выставляемое и потом доказываемое в рассуждении». Развернутое выступление часто излагают тезисно: в кратком виде, выделяя суть.
Ключевые вопросы, которые нужно решить в процессе переговоров, и есть набор тезисов. Чем яснее и однозначнее тезис, тем труднее с ним спорить.
Требования к тезису такие.
1. Чтобы звучал обоснованно (с очевидными вещами трудно спорить).
2. Чтобы был сформулирован простыми словами (понятными даже семилетке).
3. Должен укладываться в одно предложение.
4. Смысл тезиса должен быть един. Что я имею в виду? Не надо включать в тезис две или три претензии, что человек и на работу опоздал, и форма одежды неуставная. Все вместе смешивать не надо. Чем проще тезис, тем труднее найти аргументы против него.
Лучше всего все свои тезисы записывать. Когда вы прокручиваете их в голове, вам все ясно, но когда переносите на бумагу и перечитываете спустя время, может выясниться, что не все однозначно. Возьмем для примера разговор директора с прорабом. Директор уволил одного из подчиненных прораба – монтажника. Не потому, что прораб сам предложил, а потому, что директор так решил. Монтажник нахамил директору. Он был толковым, непьющим, работящим. Теперь у прораба остались двое монтажников – веселые ребята, уважающие крепкие напитки. На объекте нужно монтировать оборудование, двое оставшихся монтажников подшофе. Если монтаж будет произведен неправильно, кто за это будет отвечать? Прораб?
Давайте посмотрим. Был хамоватый, но надежный работник. Теперь осталось двое пьющих, а объект сдавать надо. Прорабу брать на себя ответственность за неправильный монтаж не хочется. Он идет к директору.
И вот мы подходим к сути создания тезиса. У прораба один шанс и одна минута на формулирование своей мысли так, чтобы директор ее хотя бы принял во внимание. Ему нужно донести информацию компактно и доступно.
Получилось так, что подчиненных передвигает директор, а работать с ними прорабу. Директор, по сути, мешает работать. Вместо того чтобы отдавать распоряжения прорабу, он провоцирует конфликты. Прораб не может сказать директору: «Вася, ты не прав, что уволил хорошего работника, а оставил двух алкоголиков. И что, мне теперь за них ответственность нести?»
У директора немало вариантов, как отреагировать. Самый простой: «Ты зачем мне нужен, прораб? Чтобы ты мне тут рассказывал, как тебе жить плохо? Так я заменю тебя на того, кому жить будет хорошо. Иди работай». И так закончатся все длинные формулировки.
Поможем прорабу сформулировать тезис таким образом, чтобы директор был вынужден его обсуждать: «Уважаемый директор! Квалифицированного монтажника вы уволили. Остались монтажники, которые всегда подшофе. Могу я отправить их на монтаж?»
В ответ на это директор тоже может отправить работать. Но на фразу «Иди работай» прораб может сказать: «Ну ладно, пойду скажу Васе, чтобы монтировал оборудование». Прораб больше не несет ответственности за то, каким образом оборудование будет смонтировано. Он эту ответственность передал директору. Что директор будет объяснять заказчику, это уже не проблема прораба. Теперь это проблема директора, ему принимать решение, как выкрутиться из создавшейся ситуации.
Можно тезис сформулировать в форме вопроса: «Смотрите, уважаемый директор, кто принимает решения, тот и несет за них ответственность, верно? Вы приняли решение уволить толкового монтажника. Остались пьющие ребята. Сейчас они немножко выпили. Можно им монтировать оборудование?» Директору остается только два варианта реагирования: первый – согласиться, что оставшиеся монтажники будут монтировать оборудование, и принять на себя риски такой работы; второй – отложить решение вопроса, тем самым затянув срок сдачи объекта. В любом случае ответственность на нем.
Ознакомительная версия.
