Ознакомительная версия.
Можно тезис сформулировать в форме вопроса: «Смотрите, уважаемый директор, кто принимает решения, тот и несет за них ответственность, верно? Вы приняли решение уволить толкового монтажника. Остались пьющие ребята. Сейчас они немножко выпили. Можно им монтировать оборудование?» Директору остается только два варианта реагирования: первый – согласиться, что оставшиеся монтажники будут монтировать оборудование, и принять на себя риски такой работы; второй – отложить решение вопроса, тем самым затянув срок сдачи объекта. В любом случае ответственность на нем.
Как мы видим, четко сформулированный тезис помогает достичь определенного прогресса в переговорах даже с первой фразы. Вот почему подготовка к переговорам даже более важна, чем сам навык ведения переговоров.
Важный момент: тезис и цель – разные вещи. С цели начинать нельзя, потому что с ней начнут спорить, как только вы ее выложите на стол. Если предварительно вы не подвели оппонента к этой цели.
Тезис – это то, с чем человек должен согласиться, а цель – это его согласие.
Например: «Вы должны нам 100 тысяч рублей». Это факт, это тезис.
А цель – получить согласие на уплату: «Да, мы уплатим».
Если тезис простой и однозначный: «Вы нам должны», то следующий вопрос: «Когда уплатите?» Теперь мы уже движемся к вашей цели. Вопрос, когда вернут и каким образом, но это уже переговоры о сроках возврата, а не о самом возврате. Вопрос о возврате уже обсудили, к нему возвращаться нелогично.
Если начинать с цели: «Мы хотим, чтобы вы нам заплатили», то можно получить ответ: «Я тоже хочу, чтобы мне клиенты заплатили, но у них нет возможности» или «Я вас так хорошо понимаю. Сам хочу, чтобы вы мне миллион заплатили. У нас желания не совпадают, но мне мое больше нравится, а вам?». Пошел спор, а зачем спорить? Надо вопрос решать…
Тезисы составляют скелет переговоров. Чем тверже «кости скелета», тем прочнее позиция.
Глава 20. Структура вместо сценария
В сложных переговорах с важным для обеих сторон результатом к цели приходится идти постепенно. По моему опыту, сценарий не особо работает. С планом переговоров наперевес достичь желаемого удается крайне редко. Почему? Потому что чем больше в плане действий, чем меньше шанс, что каждое следующее действие понадобится, оно же есть следствие из предыдущего. А предыдущее может уже не пригодиться.
Как говорил фон Клаузевиц, план живет до первого столкновения с врагом. Тем не менее план переговоров нужен, но не в виде сценария (за годы работы я понял одно: сценарий не работает, потому что содержит цепочку допущений, а допущения – шанс провалиться). Хороший план представляет собой отрисовку, военную карту местности. Отрисовка местности – анализ контекста, сильных и слабых сторон: на какую сильную сторону можно опереться, что мне в этом случае делать и т. д. Это некая общая картина военных действий, карта перемещений. В самих переговорах используется чистая техника – реакция, контакт, воздействие, а вся теория остается за бортом.
Однако совсем без плана лезть в драку – значит уронить шансы на победу ниже плинтуса. Из моей практики: вместо жесткого сценария хорошо работает лестница аргументов. Разберемся в сути.
Продвижение к цели малыми шагами уменьшает сопротивление оппонента. Соглашаться в малом гораздо легче, чем соглашаться в большом. Двигая оппонента к результату, важно контролировать ход процесса, при этом оставаясь в переговорной позиции на равных. Давление провоцирует агрессию, а разговор «снизу» – завышенные требования и неуступчивость. Так что только на равных! Конечно, сочетается сложновато: «контролировать» и «на равных». Согласен, тем не менее это реально, потому что мы не контролируем собеседника, мы контролируем процесс переговоров. Как раз для этого и используется последовательное изложение своих доводов, при соблюдении логической и временной связи, в одном слое картины мира. Это и называется лестницей аргументов.
Первой ступенькой лестницы аргументов обычно является базовый тезис, с которым оппоненту трудно спорить и от которого идет логическая последовательность доводов. Базовый тезис подбирается на основе найденных в контексте опор (см. главу 13 «Обопрись или провалишься»). Дальнейшие ступеньки подбираются по принципу логической связи между базовым тезисом и конечной целью переговоров. Под логической связью я подразумеваю как причинно-следственную связь, так и временную, и иные последовательности, связанные в нашем сознании.
Давайте на примере. Вот такая ситуация: отец оплатил дочери VIP-отдых в отеле. Формат «все включено»: шведский стол, спа-процедуры, бассейн, экскурсии. Отец сам позвонил в отель, уточнил у администратора, все ли так, как указано в путевке. Попросил поздравить дочь с юбилеем при встрече в отеле.
Дочь съездила на отдых. По возвращении выяснилось, что никакого поздравления не было, бесплатной была консультация врача-косметолога и открытый бассейн, которым девушка не пользовалась из-за непогоды. Крытый бассейн, спа-процедуры оплачивала картой. Питание было комплексным: на выбор два-три вида каждого блюда. Кухня достойная, блюда и выпечка вкусные. Экскурсии никто не предлагал. Отец созвонился с менеджером отеля, выяснил детали, и теперь ему надо решить, как взыскать ущерб. Понятно, что моральный ущерб не докажешь, значит, плясать придется от заключенного договора. Итак, мы оперлись на договор – юридический слой картины мира.
Ситуация запутанная, просто говорить об ущербе, даже в виде оплаченных и непредоставленных услуг, маловато. Простое возражение: «Мы вашей дочери предлагали эту услугу, но она не взяла» – снимает вопрос об ущербе. И что делать?
Работаем с первой ступенькой. Надо определиться с виной, потом с ответственностью, а затем с механизмом компенсации. Опираясь на договор, формулируем базовый тезис. Другими словами, трактуем положения договора в выгодную для нас сторону. Так как претензий несколько (по нескольким видам услуг есть спор), начнем с самой простой. Сначала указываем, что не все получено, первое – экскурсии. Документов об отказе от экскурсий нет, дочь говорит, что и не предлагали, – можно возложить всю вину на отель.
Бассейнов было два – открытый и крытый. В договоре написано просто «бассейн». Значит, отель не позаботился, чтобы клиент знал, что бассейнов – два. Вот если бы написали: «Бассейн № 1 оплачен, бассейном № 2 можно пользоваться при оплате на месте», тогда другое дело. Получается, что отель ввел в заблуждение. Отец считал, что бассейн оплачен, отель считал, что все понимают, что крытый бассейн оплачивается дополнительно. Какая-то вина есть, но непрямая.
По поводу спа-процедур выяснилось, что дочь оплатила добавленные процедуры добровольно к тем, что уже были оплачены. Это ее право, вины отеля нет.
Раз вина более или менее ясна, можно определить ответственность сторон. За экскурсии вина отеля 100 % – 100 % компенсации, за бассейн вина на отеле не вся, скажем 50 % потраченной суммы (важно задать свою границу, в переговорах будет видно, как ее двигать), за оплаченные спа-процедуры отель не отвечает.
Теперь перейдем к цели. Я бы сформулировал ее так: «Я хочу получить компенсацию за не полностью оказанные услуги».
Переход в переговорах отца с менеджером к цели можно сделать так: «Мы с вами определили, что бассейн пополам, спа ни при чем, экскурсии компенсируются полностью, итого 150 долларов. Как вы их будете мне возвращать?»
Первой ступенькой лестницы было определение, за что точно можно обоснованно потребовать компенсацию. Вторая ступенька – обсуждение вины. Третья – договор о распределении ответственности. Четвертая – переход к цели: формулировка общей суммы компенсации за ущерб.
Лестница аргументации делит движения на этапы. Мы идем поэтапно, не торопясь, до того момента, когда оппоненту надо согласиться или отказаться. И, качественно обосновав свою позицию, переходим к ее обсуждению в переговорах. С этим согласны или не согласны? Если согласны, то в какой части? Спорите – в какой части? Мы находимся в поле диалога, движемся в одном слое в направлении цели.
Почему мы не стали требовать полной компенсации за бассейн? Во-первых, когда вы человека нагружаете претензиями одна за другой, может возникнуть впечатление, что он во всем виноват. И оппонент может на это опереться: «Знаете, как-то у вас получается, что я один виновный, я не согласен и ничего компенсировать не буду».
Во-вторых, нет прямого обмана, значит, полная ответственность недоказуема.
И последнее. При изложении лестницы аргументов важно оставаться в одном слое картины мира.
Готовьте лестницу аргументов заранее, до переговоров.
Глава 21. Раз словечко, два словечко – будет лесенка
Движение по лестнице аргументов происходит так же, как по обычной лестнице, – по ступенькам. И так же можно сорваться. Срываемся мы в двух случаях: нога попала мимо верхней ступеньки или соскользнула опорная нога с нижней ступеньки. Чтобы не шагнуть мимо, нужно хорошо изучить контекст вопроса – речь про опору и анализ последствий (и вообще большинство материала в этой книге – на тему «как шагнуть и не упасть»). Теперь разберемся, как сделать так, чтобы опорная нога осталась стоять на месте. В книге «Искусство управленческой борьбы» В. К. Тарасов называет этот навык захватом.
Ознакомительная версия.
