Ознакомительная версия.
«Гораздо благороднее всецело посвятить себя одному человеку, чем усердно трудиться ради спасения масс». Д. Хаммаршельд, генсек ООН.
Для воссоздания отношений требуются большое благородство, смирение, мужество и сила.
Чтобы добиться взаимопонимания, столь необходимого для достижения успеха в бизнесе, а также в семейных и супружеских отношениях, нужны огромное личное мужество и внутренняя сила. Никакими методами и приемами управления не восполнить недостаток благородства характера, которое лежит в основе развития человеческих отношений.
Каждая проблема является возможностью. Когда ребенок обращается за помощью, родители часто думают: «О нет, только не это!». А лучше для всех, если мы будем воспринимать все так: «Для меня это хорошая возможность помочь моему ребенку и сделать вклад в наши с ним отношения!». Когда дети начинают чувствовать, насколько серьезно родители относятся к их делам и к ним самим, происходит формирование прочных уз любви и доверия.
Истинная взаимозависимость может быть достигнута только по-настоящему независимыми людьми.
Мотивация – это делать труд радостным.
В. Зигерт, Л. Ланг
Существуют основные правила мотивации, которыми обязан владеть каждый руководитель.
1. Только если вы сами хорошо мотивированы, вы сможете мотивировать других.
2. Если то, что вы делаете, не помогает, – делайте что-то другое. После внедрения системы мотивации в жизнь необходимо периодически проверять, удается ли достичь желаемых результатов. Если нет – измените сложившуюся систему.
3. Разные люди требуют различной мотивации. Никакое единичное решение не даст вам возможности воодушевить всех подчиненных. Для каждого из них имеется собственный уникальный фактор. Кто-то работает ради денег и меряет все ими. Его мотивация понятна. Но есть и другие сотрудники. Существуют люди, которым нужны «погоны»: звания, поощрения, уважения, почести. Особенно чувствительны к этому работники перед пенсией: им нужно признание их вклада в деятельность компании, так как они передают весь свой опыт, мудрость и профессионализм, накопленные годами. Есть люди, которым важен комфорт. Они хорошо и эффективно работают, но любят путешествовать. Лучшее поощрение для них – дополнительные дни к отпуску. Часто, поднимая дух компании и вовлекая всех в реализацию главной идеи года, можно мотивировать людей лучше, чем с помощью тринадцатой зарплаты.
Ничто не может быть столь же не справедливым, как одинаковое поощрение неодинаковых работников.
4. Величайший в мире Принцип мотивации: что поощряете, то и получаете!
Если сотрудники видят, что блатные, приближенные к директору, плетут интриги, подставляют, ведут свою игру и при этом поощряются руководителем, получая премии и звания, то и остальные люди или начинают принимать участие в гнилых кознях, или покидают компанию.
5. Необходимо поощрять людей за небольшие успехи.
Крупные достижения, как правило, повторяются нечасто. Текущая работа представляет собой серию скромных каждодневных свершений. Ждать момента, когда работники достигнут серьезного успеха, придется долго. Поощряйте и небольшие, но значимые результаты.
6. Наказание менее действенно. Это уже давно доказано. Из-за него моментально уходят командный дух, единение с целями компании, эффективность труда снижается в геометрической прогрессии.
Отличным работником потенциально может стать каждый!
Я часто слышу от людей, что они не могут замотивировать себя на изучение языков.
«Сколько языков ты знаешь, столько раз ты человек», говорил А. П. Чехов.
Одна моя знакомая, преподаватель английского на МВА, отказывается от репетиторства с женщинами старше 30, так как заметила, что их обучение бесполезно. По ее словам, они относятся к делу халатно, находят миллионы причин, чтобы пропустить занятия и не выполнять задания.
Я могла бы доказать обратное на своем примере. Свой первый иностранный язык я мучала много лет, начиная со школы. Учила спустя рукава, вероятно, потому и продвигалась медленно. Заговорила нормально на английском я в возрасте 30 лет. Именно с наступлением этого возраста я поняла, что язык – мое конкурентное преимущество, необходимость. И довела его до ума очень быстро. Второй язык, итальянский, поддался мне за пару лет. Причем правила построения фраз и грамматика в нем отличаются от английского. Просто была мотивация: сидела в декрете, имела много свободного времени, хотелось самореализации, вот и удивила своих близким освоением языков. Французский начала изучать в 35, заговорила раньше, чем научилась писать. Тоже была мотивация. Подстегнула соперница: она хотела поразить мужчину, который у нас обеих вызывал интерес, а я-то лучше ее. Что я, французский не выучу? Вот такая сильная вещь – мотивация!
Как сказал Аристотель, «благо всегда и везде зависит от соблюдения двух условий:
1) правильного установления конечной цели всякого рода деятельности;
2) отыскания соответственных средств, ведущих к конечной цели».
Глава 5. Общаемся успешно
Когда меня впервые назначили руководителем проекта, один сотрудник стал ко мне цепляться, поскольку считал мое повышение несправедливым. Он был ниже по должности и, может, сам мечтал об этом месте. Недовольный присылал в общую рассылку свои комментарии, явно критикуя мои действия. Ни я, ни руководство не сомневалось в правильности принятых мною решений.
Я подготовила речь для него в стиле психологического айкидо: «Опять косяк. Виктор Петрович, как же вам тяжело работать в команде некомпетентного менеджера! Да что там говорить, практически без менеджера на объекте. Несете все на своих плечах. Всему приходится учить. И самое обидное, что, когда вы заявляете об этом, вас не слышат и не поддерживают. А кадры! Кого подбирают? Не ведают. Руководству тоже, похоже, все равно, кого брать на работу и кому платить деньги. Куда мы катимся, раньше такая ситуация не могла бы произойти. Вот бы вас поставили на руководящую должность, вы бы порядок быстро навели». Он был шокирован, но ответить на такое не смог.
Он еще не оправился от первого моего выступления, обходил меня стороной, а я ему второе послание, причем при сотрудниках: «Виктор Петрович, может, вы хотите мое место занять? Вы скажите. Станете менеджером, наведете порядок, приведете проект к стахановским результатам. Хотите? Нет? А если нет, значит, решения буду принимать я, а вы будете выполнять свои должностные обязанности». Как вы понимаете, больше он меня не трогал.
В моих ответах использовался принцип психологического айкидо, базирующийся на трансактном анализе Эрика Берна.
Метод психологического айкидо описал М. Е. Литвак в одноименной книге.
Методика подсказывает, как укрощать чрезмерно волевое начальство, как найти контакт с детьми, свекровью или тещей, как победить в деловом споре, не растратив при этом своей душевной энергии. Это надо знать деликатным умным людям, страдающим от окружающего хамства и пока не заболевшим. В ней найдут полезные советы руководители, менеджеры и те, которые хотят ими стать. Книги М. Литвака смогут помочь наладить семейные отношения, воспитывать детей, достигнуть успехов в выбранном деле.
Никто не хочет конфликтовать. Когда конфликты становятся частыми, человек мучительно ищет выход.
В основе принципа амортизации лежат законы инерции, которые характерны не только для физических тел, но и для биологических систем.
Посмотрите, как принимает мяч футболист, как уходит от ударов боксер и как падает борец в ту сторону, в которую толкает его противник. Он увлекает последнего за собой, затем добавляет немного своей энергии и оказывается уже наверху, фактически используя его же силу. На этом же основан принцип амортизации в межличностных отношениях.
Амортизация – это немедленное согласие с доводами партнера. Она бывает непосредственной, отставленной и профилактической.
Непосредственная амортизация часто применяется тогда, когда вам делают комплименты или льстят, приглашают к сотрудничеству, при нанесении «психологического удара».
А: Вы сегодня великолепно выглядите.
Б: Благодарю вас за комплимент! Я действительно неплохо выгляжу.
При «психологическом ударе»:
А: Вы глупец!
Б: Вы абсолютно правы! (уход от удара).
Обычно двух-трех уходов от нападения бывает достаточно. Партнер дезориентирован, растерян. Бить его уже не нужно. «Я уверен в вашей порядочности, мой глубокоуважаемый читатель! Вы без надобности бить лежачего не будете». М. Литвак.
При крайней необходимости ответ можно продолжить следующим образом:
«Как вы быстро сообразили, что я глупец. Мне столько лет удавалось это ото всех скрывать. При вашей проницательности вас ждет большое будущее! Я просто удивлен, что вас до сих пор начальство не оценило по достоинству!»
Ознакомительная версия.
