Ознакомительная версия.
Например, в диалоге оппонент немотивированно начинает повышать голос. Если вы в ответ скажете: «Давай ты не будешь со мной так разговаривать!» – начнет раскручиваться спираль: «А ты кто такой?» – и цель переговоров останется в стороне. Чего оппонент и добивался. Вообще, если оппонент неожиданно начинает переходить на личности, значит, вы попали в точку, возразить по существу ему нечего и он начинает раскачивать лодку, чтобы вывести вас из игры. Тут есть два варианта поведения: мягкий и жесткий. Мягкий – это информационное «я-сообщение»: «Мне некомфортно, когда ты повышаешь голос». Если человек игнорирует ваше «я-сообщение», спрашиваете: «Ну что, ты меня вообще не слышишь? Я тебе говорю, что мне некомфортно, когда ты голос повышаешь. Я не воспринимаю информацию, разговор идет впустую. Ты можешь понизить голос или нет?» Можно также задать вопрос о поведении оппонента здесь и сейчас: «А что с вами только что случилось, что вы начали голос повышать? Что вас так беспокоит? Поделитесь, может быть, я смогу помочь». Жесткий: «А почему, уважаемый, вы вдруг так стали переживать? До этого говорили спокойно, а сейчас заволновались. Так, давайте-ка глубже здесь копнем».
Но иногда не помогает ничего. Что с таким собеседником делать? На этот случай нужна альтернатива. То есть ответ на вопрос: а что будет, если, несмотря на все усилия, анализ и подготовку, договориться не получится? Нам нужно то, что называется наилучшей альтернативой переговорному соглашению (коротко – НАПС).
Возвращаемся к техническому заданию, где мы определяли твердую позицию. И теперь наша задача – на основании этого найти варианты изменения ситуации в нашу пользу или по крайней мере минимизирующие наш ущерб. Такие варианты, при которых переговоры в принципе не понадобятся. Это те шаги, которые мы в одностороннем порядке можем сделать, даже не встречаясь с оппонентом.
Такой анализ в обязательном порядке нужно делать, если мы знаем или предполагаем, что оппонент с нами договариваться не собирается, а нам решать вопрос необходимо.
При анализе альтернативы нужно учитывать несколько моментов. Первое – пошаговая технология, с помощью которой вы продвигаетесь к альтернативной цели (шаги предлагаю записать). Каждый шаг проверяется простым вопросом: насколько я этот шаг контролирую? Грубо говоря, если мне нужно шагнуть самому, я на 100 % контролирую. Если мне нужно дать распоряжение подчиненному, то я контролирую этот шаг процентов на 90. Если мне нужно кого-то просить, или получить у кого-то разрешение на этот шаг, или привлекать третьи силы, то этот шаг ненадежный.
Например, если в качестве альтернативы переговоров о долге я рассчитываю на взыскание задолженности через суд и службу судебных приставов, то у меня в этой альтернативе очень много пустого: я не могу контролировать суд, еще меньше контролировать службу судебных приставов (вообще неизвестно, работают они или нет). Соответственно, эти шаги не могут лечь в основу наилучшей альтернативы переговорного соглашения. А вот если для того, чтобы взыскать долг, мне достаточно не отдать человеку часть его дохода, который у меня лежит временно (мы вместе заработали, но деньги находились у меня), – это лучшая альтернатива (я просто отдам остаток за вычетом долга). В поиске НАПС к каждому шагу надо задавать подобный вопрос.
Второе – оценить технологию движения к альтернативной цели на предмет последствий ее применения. Возвращаясь к примеру со взысканием долга, в данном случае рассмотрим два варианта. Вариант первый – человек мне должен, я с ним провожу переговоры, но переговоры не идут, несмотря на все конструктивные предложения (оппонент не хочет ни с чем соглашаться, препирается, аргументов своих не приводит). В итоге, как я раньше и говорил, я принимаю такое решение: у нас такой общий доход, который я должен разделить, вот тебе твоя доля за вычетом долга. Вариант второй – отправляю через посредника с запиской остаток его доли дохода за вычетом долга. В двух вариантах действия одинаковые – применена альтернатива переговорному соглашению, но в первом случае мною была осуществлена попытка договориться путем диалога (несмотря ни на что, я пытался войти в положение), а во втором случае переговоров не было (я в одностороннем порядке применил свое право, что может создать мне имидж человека безжалостного, высокомерного, потому что не поговорил с должником и не учел его жизненные обстоятельства). Я прав в своих действиях, однако имидж получился не очень. Вот от этого и предостерегаю, когда говорю об опасности применения альтернативной позиции без переговоров.
Иначе говоря, всегда, когда есть какой-то план действий, лучше прикинуть последствия от его реализации. И конкретно здесь это означает, что нужно заранее представить себе картину, которую можно будет наблюдать после переговоров либо после применения альтернативы.
Итак, кратко подведем итоги. Первое – каждый шаг альтернативного плана должен контролироваться вами минимум на 90 % (либо вы сами совершаете все действия, либо это делает надежный человек по вашему указанию). Второе – основываться вся эта цепочка должна на твердой позиции из технического задания. Третье – заранее оцените последствия применения альтернативы для себя лично. Какие шаги помогут в достижении цели? Будете ли вы на самом деле довольны, решив проблему без участия собеседника? Решите для себя, оправдывает ли цель средства.
Если с человеком невозможно договориться, надо решать вопрос без его участия.
Шемякин Виталий Львович – эксперт бизнес-коммуникаций. Автор-разработчик системы подготовки к переговорам. Бизнес-тренер. Игротехник, автор игр «Сделка!», «Идеальный управитель», «Эффективные переговоры», «Дибилити».
Два высших образования: Государственный университет управления им. С. Орджоникидзе и Московская государственная юридическая академия им. О. Е. Кутафина.
Стаж работы руководителем – с 1996 года. Активное ведение тренингов – с 2013 года. Выпуск первого курса профессиональных переговорщиков – 2014 год.
Пятикратный чемпион по управленческим поединкам.
Автор является победителем Первого открытого турнира Беларуси по управленческой борьбе 31 марта 2013 года; Весеннего кубка Москвы 20 апреля 2013 года; Открытого чемпионата Москвы 2–3 ноября 2013 года; VI Открытого чемпионата Самарской области 1 июня 2013 года; Кубка чемпионов 2013 года, а также полуфиналистом Открытого чемпионата Москвы 12–13 ноября 2011 года; финалистом Открытого чемпионата Москвы 17–18 ноября 2012 года; финалистом Первого открытого чемпионата Волгограда 2 декабря 2012 года.
Данная книга – субъективный опыт автора, всякие сравнения и совпадения с реальными именами случайны, при написании книги никто не пострадал.
Сайт автора – www.peretolk.ru
Адрес в сети Facebook – www.facebook.com/vito.shemyakin
Email – [email protected]
Выражаю искреннюю благодарность В. К. Тарасову, которого считаю своим учителем. Книга «Искусство управленческой борьбы» реально перевернула мою жизнь.
Благодарю своего отца за формулу «Кто хочет – ищет возможности, кто не хочет – ищет причины». Спасибо моей жене – ее упорство в достижении своих целей помогло мне в формировании моей системы переговоров. Благодарю Инну Бычихину, мою помощницу и первого редактора, без которой эта книга не появилась бы на свет. Большое спасибо Николаю Новожилову, который вел клуб «Поединок» много лет, где мы все тренировались в переговорах. Благодарю всех оппонентов и секундантов, с которыми мы работали на соревнованиях.
1. Берн Э. Игры, в которые играют люди. – М.: Эксмо, 2008. – 576 с.
2. Бизор Т. Убедить кого угодно, где угодно и в чем угодно. – М.: Прайм-Еврознак, 2008. – 320 с.
3. Бредемайер К. Черная риторика. Власть и магия слова. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 192 с.
4. Ильф И., Петров Е. Двенадцать стульев. – М.: Азбука, 2014. – 344 с.
5. Канеман Д. Думай медленно, решай быстро. – М.: ACT, 2014.
6. Кеннеди Г. Договориться можно обо всем! Как добиваться максимума в любых переговорах. – М.: Альпина Паблишер, 2014.
7. Клаузевиц Карл фон. О войне. – М.: ACT, 2002.
8. Кэмп Дж. Сначала скажите «нет». – М.: Добрая книга, 2015.
9. Лиддел Гарт Б. Х. Стратегия непрямых действий. – М.: ИЛ, 1957.
10. Прайор К. Не рычите на собаку! – М.: Эксмо, 2009. – 288 с.
11. Самсонова Е. Роли, которые играют люди. Сыграй жизнь по своим правилам. – СПб.: Питер, 2013. – 256 с.
12. Сарджент Э., Фиерон Т. Научиться вести разговор в любой ситуации. – М.: Претекст, 2014. – 208 с.
13. Стил Пол Т., Бизор Т. Переговоры в бизнесе. – М.: Гиппо, 2004. – 270 с.
Ознакомительная версия.
