в итоге не были завершены из-за неконструктивной конкуренции руководителя и подчиненного ему ведущего инженера.
Разумеется, у этого правила есть исключение, когда непосредственный руководитель неконструктивно реагирует на предложения своего подчиненного или грубо нарушает принятые в компании ценности и этику – например, ворует, берет взятки и др.
И еще одна часто встречающаяся ошибка – наказание сотрудника без уведомления руководителя.
Однажды мы стали свидетелями такой истории. Во время проведения оргдиагностики мы знакомились с офисом организации, и генеральный директор проводил для нас небольшую экскурсию по офису. Увидев сотрудников отдела маркетинга на кухне, генеральный директор сказал: «А вот наша кухня и прописавшийся здесь маркетинг. Как ни зайду на кухню – все время они тут сидят, чаи гоняют, бездельники». Сотрудники маркетинга, потупясь, ничего не ответили. Потом во время интервью директора по маркетингу мы выяснили, что его сотрудники перед тем, как пойти на кухню, 4 часа без перерыва готовили к видеосъемкам один из цехов компании. Получается, что маркетологам досталось от генерального директора зря, а директор по маркетингу получил немотивированных сотрудников и потерял часть своего авторитета.
Наказывать сотрудника можно, конечно, только с согласования его руководителя. Наказание должно распространяться и на руководителя. Или вообще только на руководителя.
Впрочем, если компания динамично развивается, то фокус в коммуникациях постепенно переходит от административно-вертикальных к процессно-горизонтальным.
На этом уровне взаимодействия появляются следующие системные понятия:
• Заявка (см. рис. 66) – это работа, которую сотрудник должен выполнить в соответствии со своим функционалом. Как правило, заявка является входом большинства стандартных бизнес-процессов. Есть следующие типы заявок:
• От поставщика, когда заявку сотрудник может получить от внутреннего или внешнего поставщика.
• От руководителя, когда заявку сотрудник может получить от своего руководителя. Это называется процессом, который запускается в «ручном» режиме.
• Полномочия, когда сотрудник может самостоятельно инициировать бизнес-процесс (это означает действовать в соответствии с полномочиями).
• Бизнес-процесс – устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы (ресурсы) в выходы (продукты, услуги), представляющие ценность для внешнего (внутреннего) клиента.
• Внутренний поставщик – сотрудник, который уполномочен в соответствии со своей должностью инициировать заявку и запустить бизнес-процесс.
• Внутренний клиент – сотрудник, который принимает результаты выполненной работы.
• Вход бизнес-процесса – условие, инициирующее старт бизнес-процесса.
• Выход бизнес-процесса – зафиксированное достижение результата бизнес-процесса, сигнализирующее о передаче ответственности за дальнейшие действия следующей должности (внутреннему клиенту).
«Продавцы вовремя не выставили счет по нашей заявке», «Производственники "динамят" наш запрос на повторный монтаж», «Маркетологи забыли позвонить и спросить у клиента», «Сотрудники службы работы с претензиями позвонили клиенту только через 3 месяца после жалобы» – эти и другие примеры жалоб подразделений друг на друга можно услышать в большинстве организаций.
Связанные едиными бизнес-процессами подразделения назначают друг другу заявки, но, не понимая механизмов эскалации, одно подразделение думает, что оно передало заявку, в то время как второе подразделение считает, что никакой заявки не было. Часто это приводит к функциональным ямам, когда вместо слаженной горизонтальной работы подразделений заявки превращаются в задачи и решаются только через вышестоящих руководителей, из-за чего теряется время и проигрывается конкурентная борьба. Например, часто встречается подобная ситуация.
Сотрудник отдела маркетинга обратился к сотруднику PR-отдела для организации интервью. PR-специалист, обремененный поставленной от своего непосредственного руководителя задачей, отказал сотруднику отдела маркетинга. Маркетолог в итоге обратился к своему руководителю, рассказал об отказе PR-отдела (возможно, немного приукрасив ситуацию). Руководитель отдела маркетинга сразу обратился к коммерческому директору, который, не разобравшись, отчитал начальника отдела PR. После этого отношения между отделом маркетинга и PR были испорчены еще сильнее и все коммуникации между ними проходили только через их непосредственного руководителя – коммерческого директора.
Во избежание функциональных ям надо регулярно прописывать горизонтальные кросс-функциональные бизнес-процессы и, так как всего прописать нельзя, имеет смысл обучить сотрудников правилам эскалации в случае, если происходит понятийный сбой.
Мы рекомендуем следующие правила эскалации:
• Если следующий в цепочке бизнес-процесса исполнитель С2 не может выполнить заявку и сообщает об этом внутреннему клиенту С1 (предыдущий исполнитель процесса), то сначала внутренний клиент С1 должен приложить все усилия, чтобы заявка была выполнена в установленные сроки.
• После этого внутренний клиент С1 должен письменно зафиксировать случай непринятия заявки в срок, чтобы потом была возможность проанализировать систему и внести улучшения. Об этой записи обязательно должен быть уведомлен исполнитель заявки С2.
• После этого внутренний клиент С1 должен письменно обратиться к руководителю исполнителя М2, который определяет приоритеты его работы.
• Если и после обращения к руководителю М2 заявка не выполняется, то внутренний клиент С1 должен обратиться уже к своему непосредственному руководителю М1, чтобы он обратился к менеджеру М2.
• Если и после этого заявка не выполняется, то цикл повторяется, но уже на следующем уровне управления.
Эффективное горизонтальное взаимодействие возможно при понятных всем сотрудникам структуре бизнес-процессов и зонах ответственности. Это работает только при налаженной системной структуре бизнес-процессов организации.
Если же зоны ответственности размыты или отсутствуют, непонятно, кто несет ответственность за выполнение той или иной функции, и основная нагрузка ляжет тогда на более простое административное вертикальное взаимодействие. Менеджеры будут загружены оперативкой и «ручным» управлением системой.
Для того чтобы регулярно делегировать полномочия и наводить порядок в организации, мы рекомендуем планировать в графике менеджеров с помощью настройки цикла регулярного менеджмента мероприятия для наведения порядка и наладки кросс-функциональных мостиков – бизнес-процессов [30].
Впрочем, часто можно встретить случай, когда менеджер саботирует делегирование полномочий и лично обрабатывает все входящие заявки, делегируя их своим подчиненным через поручения. Тогда путь бизнес-процесса может выглядеть, как показано на рис. 70.
В такой схеме руководитель занят обработкой заявок и принятием решений – кому из своих сотрудников какую задачу поставить. Такие решения он мог бы и не принимать, делегируя полномочия сотрудникам, но почему-то он этого не делает. К тому же процесс вместо 2 итераций передачи информации проходит в 4 итерации, что увеличивает затраты и снижает эффективность. А причиной этому может быть всего лишь желание менеджера остаться незаменимым. Хотя часто бывает, что просто «нет времени» на наведение порядка и делегирование полномочий. Однако теперь благодаря главам 3 и 6 мы с вами знаем, что делать с такими словами, как «нет времени»!
