этих регламентов и к ним безразличны! Когда мы работаем с эффективными структурами, то в них руководитель отдела качества никогда не прописывает регламенты за владельцев процессов. Он проводит аудит, показывает менеджерам слабые места и помогает им описать процессы методически. А если кто-то отказывается это делать – эскалирует вопрос на уровень генерального директора, который отвечает за качество продукта всей компании.
Еще интереснее выстраивается взаимодействие в матричных структурах. Например, когда за процесс продаж отвечает вроде бы вице-президент по продажам, а вроде и директора по продажам каждой из бизнес-единиц компании, которые подчиняются директорам бизнес-единиц.
Функционально-матричное взаимодействие требует достаточно высокого уровня коммуникаций. Неудивительно, что часто во время организационной диагностики мы получаем много жалоб на этот вид взаимодействия.
Самая же распространенная ошибка заключается в том, что административный и функциональный менеджеры не понимают синергии на уровне взаимодополняемых действий, которые каждый из них должен сделать для достижения общей цели. Ведь если говорить об истории этого вида взаимодействия, то матричные структуры стали появляться только во второй половине XX в. с развитием международных корпораций, у которых появилась потребность управлять большими бизнес-единицами из единого центра. По сути, единые ранее функции менеджера разделились между функциональным и административным менеджерами, чтобы каждый из них имел возможность сосредоточиться на своих функциях и дополнять друг друга для достижения общей цели. Административный менеджер отвечает на вопрос «Что делать?», а функциональный менеджер – на вопрос «Как делать?». Если использовать методологию распределения функций менеджмента РУНО, административный менеджер в основном выполняет функции руководителя и специалиста, а функциональный – функции управленца, начальника и объединителя. Хотя на каждой сессии получается разный результат и разный баланс.
Мы много раз проводили обсуждение с помощью этих шаблонов на совместных сессиях административных и функциональных руководителей, и каждый раз менеджеры наконец видели и начинали понимать, зачем нужно управление процессами с административным и функциональным менеджером и в чем заключается синергия их взаимодействия. После того, как определены конкретные действия, остается просто организовать управляющие и координирующие мероприятия и заложить их в цикл регулярного менеджмента.
Впрочем, даже такое объединяющее обсуждение не всегда позволяет убрать все шероховатости. Нижеприведенный пример мы встречали в своей практике часто.
В одной производственно-торговой организации HR-директор из центрального офиса требовал от функционально ему подчиненного HR-специалиста завода проведения фотографии рабочего дня для 5 производственных должностей. В то же время директор завода поручил этому же, но административно ему подчиненному HR-специалисту производить срочный набор новых рабочих, так как простаивали производственные мощности. HR-специалист пытался выполнить обе задачи, но не успел ни одной. А результат переменной части оплаты работы HR-специалиста зависел как от директора завода, так и от HR-директора. В итоге после двух месяцев без переменной части HR-специалист уволился, и только после этого процедуру планирования работы HR-специалистов переписали, оставив последнее слово в расстановке приоритетов и определении вознаграждения за директорами заводов.
В большинстве сессий при разборе подобных конфликтов участники договариваются о том, за каким менеджером последнее слово. Обычно оно остается за тем, кто наиболее близок к «линии фронта», – административным менеджером.
А как тогда быть с функциональными задачами? Их что, теперь ставить только через непосредственного административного руководителя? Конечно, нет. Их можно ставить напрямую, но с информированием административного руководителя – например, ставить его в копию при переписке. Административный менеджер может изменить приоритеты сотрудника, но также с уведомлением функционального менеджера.
Для того, чтобы поддерживать и развивать коммуникации на функционально-матричном уровне, очень важно настроить эффективные регулярные мероприятия в корпоративном цикле регулярного менеджмента, о котором написано в главе 6.
1. Как вы оцениваете уровень неформальных коммуникаций в организации? Насколько легко сотрудники откликаются на просьбы и помогают друг другу?
2. Насколько менеджеры вашей организации являются «узкими горлышками» – принимают заявки от соседних отделов на себя и сами ставят задачу вместо того, чтобы делегировать прием заявок своим сотрудникам?
3. Может ли проектный менеджер вашей организации руководить проектом развития в кросс-функциональных командах без постоянного подключения топ-менеджмента?
4. Насколько эффективно взаимодействуют функциональные и административные менеджеры вашей организации?
5. Проанализируйте нижеприведенные дополнительные ошибки взаимодействия, которые мы часто встречаем в своей практике, но не разобрали в этой главе. Сформулируйте правила, соблюдение которых позволит избежать повторения этих ошибок.
Главные принципы взаимодействия:
Этика взаимодействия: мы доверяем и помогаем друг другу для достижения нашей общей совместной цели. Мы пришли сюда не для того, чтобы воевать друг с другом, а для того, чтобы вместе победить.
Административное взаимодействие: задачу сотруднику может ставить только его непосредственный руководитель на основании своего авторитета. Мы делаем все для того, чтобы поддерживать и повышать авторитет друг друга.
Процессное взаимодействие: не принимать брак, не производить брак, не выпускать брак.
Проектное взаимодействие: каждый выполняет свои проектные задачи в срок, чтобы выполнить в срок общий проект улучшения.
Функциональное (матричное) взаимодействие: взаимоисключающие, дополняющие друг друга сильные стороны каждого менеджера должны дополнять слабые стороны другого для достижения максимальной совместной результативности и достижения общей цели.
Эти простые принципы могут заменить все приведенные в этой главе правила. Но путь к этим принципам лежит через изучение и внедрение следующих правил взаимодействия:
Глава 10
Создаем сильную организацию: Как правильно внедрять правила оперативного управления
«Помнится, мы стояли, склонившись над картой одного земельного участка. На ней была изображена дорога. Я заметил: "Но ведь этой дороги на самом деле нет". После непродолжительного разговора мы с российскими партнерами сошлись на том, что "хоть ее и нет, но она была в плане, утвержденном еще 15 лет назад. Таким образом, можно считать, что она есть"» [32].
Все-таки у нас в стране особенное отношение к правилам. Не скрою, что самые первые проекты настройки правил оперативного управления мы реализовывали так, как и многие консультанты, – все делали за
