Ознакомительная версия.
• Предположение: «Итак, мы договорились, что купим целую партию розовых в желтую полоску минивэнов». Этот метод завершения применяют председатели в конце встречи, резюмируя обсуждение. Нужно быть очень смелым, чтобы оспорить это решение. Но так как здесь отсутствует подтверждение со стороны других людей, есть опасность, что это соглашение развалится позднее, за закрытыми дверями.
Достигнув согласия, не забудьте о последующих шагах. Их нужно предпринять как можно быстрее. Чем дольше вы будете тянуть, тем вероятнее, что энтузиазм остынет, уступив место сомнениям. Постарайтесь объявить о соглашении публично: если клиент публично возьмет на себя обязательства, ему будет сложно от них отступиться. Отправьте клиенту электронное письмо, поблагодарив его за вклад, и напомните о взаимных обязательствах: копию письма перешлите заинтересованным сторонам. В идеале обе стороны должны сделать какие-то шаги после обсуждения. Это шанс проявить профессионализм. Попросив клиента о чем-то, вы укрепите взаимное соглашение и его обязательства.
Когда мы добрались до этой стадии, токийский банк был готов сам завершить сделку вместо нас. Один из клиентов, обращаясь к нам, сказал: «Кажется, мы только что спланировали проект для вас?»
«Да, – ответил я, – он вам нравится?»
«Конечно!», – ответил клиент. Они сами все сделали. Они спланировали проект, так что чувствовали себя его авторами и были заинтересованы в нем. Затем мы быстро согласовали последующие мероприятия, чтобы двигаться дальше. Вернувшись в офис, мы не стали праздновать победу. Мы составили отчет о встрече и занялись последующими шагами, о которых договорились с клиентом. А потом отпраздновали.
Структура убедительной беседы предусматривает семь шагов:
1) подготовка;
2) согласование;
3) согласие по поводу проблемы или возможности;
4) анализ выгоды и результатов;
5) определение решений;
6) упреждение/решение проблем;
7) завершение.
Если последовательно применять эту структуру, то спор превратится в сотрудничество, негативные результаты – в позитивные, а пассивное согласие – в активную поддержку.
Убедительное обсуждение, как и большинство навыков влияния, наиболее эффективно тогда, когда оно незаметно. Люди не должны чувствовать, что их убеждают или оказывают на них влияние. Мягко и бережно направьте их в нужное русло. Пусть сами найдут правильный ответ и решат, что это их идея. Воодушевившись, они почувствуют интерес к этой идее, в отличие от активного убеждения, которое часто приводит лишь к пассивному и неохотному согласию. Влиятельные люди достигают большего, чтобы обеспечить себе активную и длительную поддержку.
Глава 13
Выводы: мировоззрение и мифы влияния
Влияние – как воздух: оно невидимо, но необходимо. По мере того как мир переходит от традиционной иерархии командно-контрольного стиля управления к сетям контактов, которые зависят друг от друга, влияние становится еще более важным. Так как оно невидимо, его игнорируют и неверно понимают. Это открывает замечательную возможность для тех немногих людей, которые и понимают суть влияния, и накапливают его. Они соперничают с несуществующими конкурентами. А там, где есть конкуренция, влиятельные люди учатся превращать противников в союзников.
Было бы слишком просто сводить влияние к трем практическим советам, например, или к волшебной формуле успеха. Обучение влиянию, как и обучение какой-либо спортивной дисциплине или игре на музыкальном инструменте, требует времени и усилий. Но путь к влиянию начинается с определенных принципов, которые будут служить вам ориентиром. Он состоит из трех частей:
• мировоззрение влияния: как влиятельные люди мыслят и действуют;
• искусство влияния;
• мифы влияния: ловушки, которых следует избегать.
Влияние невидимо, поскольку это мыслительный процесс, который нам не дано увидеть. Мысли управляют поведением человека, от которого зависят его действия и их результаты. Мы можем взглянуть на результаты, которых достигают влиятельные люди, но все равно не узнаем, что делает их таковыми. Точно так же, как невозможно судить о человеке по его тени, мы не поймем природу его влияния, глядя на достигнутые им результаты. Нужно проанализировать причины влияния, а не симптомы.
В этой книге выделено более 60 навыков и принципов влияния, базирующихся на мышлении четырех типов, которое выделяет влиятельных людей среди остальных. Мыслить как влиятельный человек – это первый и самый важный шаг на пути к влиянию. Мы можем адаптировать эти четыре типа мышления к собственному стилю. Не нужно продавать душу или клонировать мозг, чтобы стать влиятельным. Не нужно становиться кем-то другим. Просто нужно использовать свои самые лучшие качества.
Четыре типа мышления влиятельных людей:
1) быть амбициозным;
2) поставить себя на место другого;
3) добиться преданности;
4) начать с конца.
Отсутствие амбиций – рецепт тихой, застойной жизни с низкой результативностью. Для многих самое большое препятствие к успеху – они сами. Эти люди ничего от себя не ждут. А низкие ожидания всегда сбываются. Амбициозные люди ожидают многого – и от себя, и от других. Они стремятся к звездам. Даже потерпев неудачу и достигнув всего лишь луны, они все равно намного опережают других, чьи ожидания не простираются дальше следующего отпуска на пляже. Неамбициозные люди никогда не изменяли мир. Амбициозные люди никогда не мирились со статусом кво. Они хотят все изменить и достичь целей.
Амбиции, которые сводятся лишь к собственному «я… я… я», не имеют отношения к влиянию. Они приводят к конфликту и мешают создать сеть доверия и поддержки. Амбиции, которые можно описать, как «мы… мы… мы», – часть влияния. Они заставляют людей и команды отдавать все свои силы, а также порождают преданность и товарищество. Мировоззрение амбициозного человека позитивно и сосредоточено на возможностях.
Из-за амбиций с влиятельными людьми не всегда просто работать. Они могут быть увлеченными, сосредоточенными и напористыми настолько, что это пугает менее влиятельных людей. Они часто кажутся неразумными, требуя от людей невозможного. Но когда люди отдают все свои силы, это укрепляет, а не разрушает отношения. В таких условиях они развиваются и растут, гордясь своими достижениями и испытывая признательность по отношению к тому, кто помог им превзойти самих себя. Однако такие запредельные усилия неэффективны, если они приводят к стрессу, а не давлению. Тонкая грань между стрессом и давлением – это контроль: если люди под давлением контролируют собственную судьбу, они могут достичь исключительных результатов, а если нет, испытывают стресс и «перегорают» на работе.
Поставить себя на место другого
Нам всем нравится представлять себя центром Вселенной. Влиятельные люди тоже могут так считать, но не всегда это показывают, стараясь изо всех сил взглянуть на мир глазами того, на кого хотят повлиять. Они всегда задумываются над следующими вопросами.
• Почему этот человек должен говорить со мной?
• Почему они должны следовать за мной и поддерживать меня?
• Как с выгодой для себя использовать то, чего они хотят или не хотят?
• Как собрать больше информации о них?
• Какие у них еще есть варианты, почему они должны предпочесть мое предложение?
Поставить себя на место других людей – это не значит быть любезным с ними или даже соглашаться с ними. Это значит понять их. Поняв человека, мы сможем сразу настроиться на его волну.
Научиться ставить себя на место другого человека очень просто – нужно активно слушать. У влиятельных людей два уха и один рот, и они используют их именно в такой пропорции. Понять человека можно, лишь выслушав его. Учитывая то, что большинству нравится говорить о себе любимом, такая простая вещь, как умение слушать, создает взаимопонимание, а также помогает собрать информацию о тех, на кого вы хотите повлиять.
Слушание отделяет влияние от убеждения. Люди, использующие убеждение, часто бывают очень красноречивыми, уговаривая человека купить что-то или сделать что-нибудь. У влиятельных людей гораздо более высокие ставки. Там, где убеждающий добивается минутного доверия, влиятельные люди добиваются длительной преданности. Влияние требует дорогостоящих затрат времени и усилий, которые приносят замечательные дивиденды в течение очень длительного периода.
Преданность – центральное понятие для влияния, а не контроля. Контроль опирается на иерархию: власть ассоциируется с определенной должностью. Именно поэтому контролирующее мировоззрение очень лимитирует: принцип контроля не выходит за рамки иерархических барьеров, чтобы достичь каких-то результатов за его ограниченной сферой. Организации поощряют принцип контроля, но при этом ограничивают его. Согласно контролирующему мировоззрению, преданность и выполнение обязательств – односторонний процесс: занимающие более низкое положение в организации должны проявлять лояльность к людям, занимающим более высокое положение. Командная работа для контролирующего менеджера означает: «Либо по-моему, либо никак». Таким образом, тот, кто не подчиняется ему, – плохой командный игрок.
Ознакомительная версия.
