Ознакомительная версия.
Добиться преданности
Преданность – центральное понятие для влияния, а не контроля. Контроль опирается на иерархию: власть ассоциируется с определенной должностью. Именно поэтому контролирующее мировоззрение очень лимитирует: принцип контроля не выходит за рамки иерархических барьеров, чтобы достичь каких-то результатов за его ограниченной сферой. Организации поощряют принцип контроля, но при этом ограничивают его. Согласно контролирующему мировоззрению, преданность и выполнение обязательств – односторонний процесс: занимающие более низкое положение в организации должны проявлять лояльность к людям, занимающим более высокое положение. Командная работа для контролирующего менеджера означает: «Либо по-моему, либо никак». Таким образом, тот, кто не подчиняется ему, – плохой командный игрок.
Мировоззрение, ориентированное на преданность, не ограничивается иерархической структурой или формальным ограничением власти. Принцип преданности создает сеть неформальных союзников, позволяющую влиятельному человеку достичь целей, о которых контролирующий менеджер не может и мечтать. Преданность – двусторонний процесс, основанный на взаимных обязательствах. Для того чтобы добиться преданности, нужны время и умения, составляющие основную суть влияния, которой посвящена эта книга. Преданность обусловливается доверием: влиятельные люди должны заслужить доверие, если хотят преуспеть. Формула доверия – короткий путь к пониманию того, насколько крепки ваши отношения и что нужно сделать для их укрепления. Напомним уравнение доверия:
Д = (О×Н) / (К×Д).
Итак, доверие строится на общих ценностях (О) и надежности (Н), которые опираются на выполнение обещаний. Доверие разрушает дистанция (Д), или разница: чем больше разница между моими словами и делами, между моими ценностями и вашими ценностями, тем меньше доверие. Кроме того, риск (Р) подрывает доверие: чем больше риск, тем больше доверия нужно. Однако риск – понятие относительное: покажите, что ваша рискованная идея безопаснее бездействия – и она окажется более привлекательной.
У процесса достижения доверия есть одна особенность. Влиятельный человек может быть щедрым, надежным, преданным и адаптирующимся на пути к выстраиванию доверительного партнерства. Но он всегда ждет чего-то взамен и устанавливает эти ожидания с самого начала отношений. Партнерские отношения – это взаимообмен. Потакать желаниям других людей – путь к популярности и слабости. Влиятельные люди понимают, что доверие и уважение – более ценная валюта, чем популярность.
Есть старая история о путешественнике, который потерялся в Ирландии. Он спрашивает местного жителя, как проехать к Дублину, и слышит в ответ: «Если бы я шел в Дублин…, я бы начал свой путь не отсюда». Мы там, где мы есть, и должны использовать свое положение максимально эффективно. Но из этой очевидной истины вытекает другая, которую наши бабушки и бизнес-гуру регулярно напоминают нам: «Начни сначала». Это самый плохой совет, какой только можно дать. Он предполагает, что мы должны начать, опираясь на то, что имеем, и отталкиваться от этого.
Влиятельные люди, вместо того чтобы начинать с того, что у них есть, начинают с конца. Они формулируют цель и отталкиваются от нее. Они планируют свой путь от этого конечного пункта к сегодняшнему дню. Если мы начнем с того места, где находимся сейчас, то вполне можем решить, что наша цель (Дублин или любая другая цель) недостижима. Если начать с конца, нужно задать себе единственный вопрос: «Как туда добраться?», вместо того чтобы раздумывать: «Можем ли мы добраться туда?»
Начать с конца – это мировоззрение, требующее нетрадиционного, более эффективного поведения. Оно сосредоточено на будущем, а не прошлом, на действиях, а не анализе и на результатах, а не процессе. Это мировоззрение проявляется в вопросах, которые часто задают в повседневных ситуациях.
• Кризис: «Как идти дальше?» вместо «Что случилось и кто виноват?»
• Конфликты: «О чем мы спорим и сто́ит ли оно того?» вместо «Как мне одержать верх?»
• Встречи: «Чего мы достигнем на этой встрече?» вместо «Какова официальная повестка дня?»
• Планирование проекта: «Какова наша цель?» вместо «В чем заключается процесс и каковы риски?»
• Презентация: «Каково мое ключевое сообщение и кому оно адресовано?» вместо «Мы сможем подготовить еще 50 слайдов PowerPoint просто на тот случай, если нам зададут вопрос?»
Для того чтобы начать с конца, нужно быть жестким по отношению к целям и гибким по отношению к средствам. Благодаря этой гибкости, намного легче адаптироваться к другим людям и добиться поддержки. Люди, зацикленные на контроле, лишены подобной гибкости: они надеются, что строгое следование процессу приведет к нужным результатам. Они выбирают один и тот же путь, куда бы ни шли. Но, несмотря на все старания, они ничего не могут достичь. Влиятельные люди, начиная с конца, могут выбрать подходящее направление. Возможно, они бегут не быстрее всех, но, по крайней мере, достигают целей.
Люди приобретают умения и навыки, которые помогают им достигать целей и лучше работать. А как вы приобрели их? Я задавал этот вопрос тысячам управленцев, предлагая шесть вариантов ответа, из которых надо выбрать два самых продуктивных источника знаний, способствовавших повышению их квалификации:
• книги;
• курсы;
• босс;
• коллеги;
• «кумиры»;
• опыт.
Как правило, никто не выбирает книги и курсы, а это очень неприятно для их авторов. Но такова реальность. Мы учимся в основном на личном опыте и опыте тех, кто нас окружает. На эмоциональном уровне это намного надежнее любой теории, а на рациональном – намного актуальнее для нашей сегодняшней работы. Но если мы учимся именно так, то наше обучение – случайный процесс. Мы сталкиваемся с хорошим опытом и прекрасными примерами для подражания и учимся многому хорошему. Мы сталкиваемся с плохим опытом и дурными примерами для подражания и учимся тому, что затягивает нас в болото недобросовестности.
Невозможно прочитать какую-либо книгу и, закрыв ее, сразу же превратиться в идеального лидера, футболиста или влиятельного человека. Это не цель данной книги. Цель данной книги – исключить элемент случайности из бессистемных блужданий в поисках опыта. Предлагая структуру и новый подход, эта книга поможет усовершенствовать опыт обучения и миновать негативные примеры, нацелив на более позитивные. Учась на опыте, можно создать собственный стиль и свой метод влияния. Влияние – это не попытка стричь всех под одну гребенку. Это не попытка изменить вас. Это всего лишь шанс раскрыть свои таланты.
Никто не может овладеть всеми 60 навыками и принципами сразу же. Для начала сосредоточьтесь на одном или двух навыках. Тренируйтесь и экспериментируйте с ними, пока они не станут вашей привычкой, а затем переходите к следующему этапу. Начните с умения активно слушать – это просто, незаметно и эффективно. Но выберите те методы, которые будут полезны именно для вас.
В этой книге вы найдете структуру, позволяющую достичь понимания и приобрести влияние. Но все дело в вашем подходе к ней. Если неукоснительно следовать всему, о чем идет речь в этой книге, структура может стать тюрьмой, из которой уже не вырваться. Если же воспользоваться основополагающими принципами этой книги, адаптировав их к своим потребностям, то структура может стать строительными лесами, которые помогут сформировать ваши умения и навыки. Такой выбор предлагают все книги и все курсы.
Влияние: один порок и четыре мифа
Суть влияния и власти покрыта пеленой таинственности и непонимания. Хотя это важнейшие качества для достижения целей в организации, их часто считают сомнительной темой для изучения. Менеджеры спокойно изучают бухгалтерию и маркетинг. Но изучать влияние и власть – это что-то извращенное, спорное и эгоистичное. Такой подход неверен, потому что влияние и власть – главные навыки, необходимые для работы любой организации.
Краеугольный камень влияния – доверие. Большинство руководителей прощают многие грехи. Они знают, что ошибки и катастрофы случаются. Они могут простить неудачные шутки, неуместные наряды и даже неверные суждения. Единственное, чего не прощают, причем и руководители, и их подчиненные, – это недоверие. Как только босс перестает доверять сотруднику, игре конец. Могут пройти недели или месяцы, но в итоге они расстанутся. Точно так же сотрудники вряд ли захотят работать с боссом, которому не доверяют, даже если он им лично нравится. У коллег есть выбор – с кем сотрудничать: центральную роль здесь также играет доверие.
Ознакомительная версия.
