Наилучший способ добиться выдающегося результата – начать с формулирования качественных изменений.
Если вы или ваша компания стремитесь к цели, предполагающей такие изменения, а не к незначительным постепенным улучшениям, то и ваши действия должны быть соответствующими.
Представьте себе, что вы отвечаете за сбыт марки товара, на которую приходится 10 % рынка, и при этом намечается существенное улучшение его качества.
С одной стороны, если вы настроитесь на то, что повышение качества увеличит долю рынка до 12 %, то начнете предлагать идеи, которые приведут именно к такому результату. Ваши маркетинговые планы будут амбициознее предыдущих, но между ними не будет никаких существенных различий. Возможно, вы действительно добьетесь повышения доли на рынке до 11, даже 12 %.
Не мелочитесь: разве кто-нибудь когда-либо слышал об Александре Среднем, а не об Александре Великом?
И наоборот, если вы представите себе, что улучшение качества товара приведет к удвоению доли рынка, с 10 до 20 %, то выработаете совсем иной план действий. Вы будете думать об удвоении, утроении объемов сбыта, бюджета маркетинга, рекламы, а затем о том, как возместить все эти расходы – возможно, за счет повышения цены, что вполне оправдано в случае повышения качества выпускаемой вами продукции.
Как мы уже видели, если вы настроитесь на небольшие улучшения, то и начнете разрабатывать меры, направленные на достижение только этой цели. Логически обоснованный подход постепенных улучшений – удовлетворенность небольшим ростом – превалирует в среде бюрократов, ему подвержено большинство компаний с низкой или средней эффективностью. Для достижения этой цели не требуется ни особого воображения, ни обширных познаний. Однако такой подход приводит к тому, что в итоге потенциал компании так и остается нереализованным.
Практические шаги, которые планирует компания, характер знаний, к которым она стремится, тип мышления, который использует, напрямую зависят от масштабности цели, сформированной в сознании сотрудников.
Концепция, основанная на отстаиваемой нами мыслительной стратегии, согласуется с современной теорией и практикой управления.
Идея масштабных целей широко используется в компании General Electric. Благодаря ей приобрел свою известность ее генеральный руководитель Джек Уэлч. Если вы внимательно проанализируете, что руководство GE говорит о высоких целях, то поймете, что их принципы полностью совпадают с теми, которые проповедует эта книга.
• Можно привести множество примеров, подтверждающих, что в тех случаях, когда люди не находят кардинально новых способов ведения дел, они, как правило, теряют свой бизнес. Если вы целенаправленно не вмешиваетесь в происходящее, то не можете предложить и радикальных идей, выходящих за привычные рамки.
• Дело не в количестве идей, тем более что их число может быть увеличено искусственно. Смысл в самом процессе: вы стремитесь заставить людей придумывать абсолютно новые способы решения стоящих перед ними задач и при этом сокращаете лишнюю работу.
• Высокие цели – это искусственные стимуляторы для поиска более эффективных методов работы. Они призваны раздвинуть рамки мышления.
• В настоящее время от персонала принято требовать удвоения продаж, утроения доли рынка. Но компании не обеспечивают своих сотрудников необходимыми знаниями и инструментами для достижения столь далеко идущих целей. Последнее высказывание соотносится с понятием триангулярного мышления и концепцией наконечника стрелы, без которых невозможно достижение качественного прорыва (см. главу 2). Недостаточно просто сформулировать качественные изменения, необходимо формировать ноу-хау, которое поможет осуществить изменения, обеспечить людей соответствующими инструментами для творческого мышления, которые помогут разработать новые методы.
В конце 1997 года журнал Harvard Business Review опубликовал интервью с Джоном Брауном, главой компании British Petroleum. За десять лет ВР смогла полностью реструктурировать бизнес и стала самой прибыльной из крупных нефтяных компаний.
В своей деятельности BP полагается на преимущества нестандартного мышления. Подход Брауна к развитию нефтяного месторождения «Эндрю» описывался в журнале следующим образом:
«Он увидел возможность продемонстрировать потенциал мышления, способствующий достижению качественного прорыва. Идея заключалась в следующем: поставить, на первый взгляд, невыполнимую задачу и посмотреть, насколько близко можно подойти к ее выполнению, задействовав лучшие умы и прочесав весь мир в поисках лучших идей».
Сам Джон Браун при этом отмечал:
«Обычно считается, что достижение превосходства над конкурентом путем целенаправленного обучения персонала представляет собой науку и аналогично определенному процессу. Между тем достижение превосходства за счет мышления, направленного на достижение качественного прорыва, больше сродни искусству. Мне кажется, что вполне возможно внедрить в компании процессы, способствующие развитию нестандартного мышления. Мы обязаны это сделать!»
В общем, в практике менеджмента можно найти немало примеров, подтверждающих теорию о важности мышления, направленного на достижение качественного прорыва.
Например, Nokia, чрезвычайно успешная финская компания, специализирующаяся на выпуске мобильных телефонов, провозгласила неприятие того, что скандинавы называют ноугуув – самодовольства. Ее девиз гласит: «Никакой посредственности!» Компания Toyota придерживается того же принципа: «Подхода постепенных улучшений недостаточно». А интеллектуальный лидер реинжиниринга Майкл Хаммер напоминает, что если в современном мире вы считаете себя сильным, значит вы уже мертвы.
Действительно выдающиеся результаты – согласно принципу кнута и пряника – могут быть получены лишь тогда, когда мы воодушевлены перспективой качественных изменений и не удовлетворены логически обоснованным подходом постепенных улучшений.
В определенных ситуациях относительно легко увидеть неприемлемость логически обоснованных постепенных улучшений, и тогда компания прибегает к решительным мерам. Например.
• Кризис. По определению, кризис означает, что необходимы кардинальные изменения. Удивительно, но иногда сгоревшая фабрика строится в два раза быстрее, чем та, что сооружается в рамках расширения бизнеса.
• Бизнес несет серьезные убытки. В этом случае предпринимаются энергичные действия, направленные на изменение ситуации. Логически обоснованный подход постепенных улучшений здесь не подходит – нужны радикальные меры. И действительно, иногда легче от десятимиллионных убытков перейти к безубыточности, чем затем от безубыточности – к пятимиллионной прибыли. Причина заключается в том, что компания загорается идеей устранения убытков, но возвращается к подходу постепенных улучшений, когда речь заходит о получении прибыли.
• Построение бизнеса с нуля или экспансия на новые рынки сбыта. При организации нового бизнеса предпринимаются гораздо более энергичные шаги, чем при развитии уже существующего.
• Ваш предшественник провалил дело. В этой ситуации небольших изменений недостаточно – нужны серьезные перемены. Их осуществить легче, чем в случае, когда ваш предшественник добился значительных успехов.
• График уровня продаж имеет вид, представленный на рис. 3.1. Предпринимаются энергичные действия, поскольку удовлетворенности от небольших улучшений уже явно недостаточно.
Рис. 3.1. Катастрофическое падение продаж
Во всех приведенных выше ситуациях отдельные люди и компании способны на масштабные шаги и в итоге добиваются серьезных изменений. Неудовлетворенность сложившимся положением – это мощная сила. Тем не менее при неудачах в бизнесе перемены даются легче. Гораздо труднее – и это ценится выше – инициировать их, когда стремление вести дела обычным образом кажется вполне приемлемым. Это ключевой момент, необходимый для достижения качественного прорыва. Чуть позже мы приведем рекомендации и методики, которые помогут развить такое умение.
