Затем Аргентина победила США в полуфинале в одном из самых неожиданных поражений в олимпийской истории и завоевала в том году золото. Хотя в сборную Аргентины тоже входят несколько игроков NBA, в том числе Ману Джинобили, вряд ли кто-то ожидал, что она одержит победу.
Почему же талантливая команда США не дотянула до золота? Аналитики сходятся на том, что игроки не были командой в полном смысле этого слова – скорее, сборищем звезд, которые существовали сами по себе. Они тренировались вместе всего несколько недель перед турниром, а этого недостаточно, чтобы привыкнуть друг к другу. У них также не хватало игроков с опытом игры на разных позициях. Напротив, другие страны набирали игроков так, чтобы те дополняли друг друга, а потом эти игроки годами работали вместе, оттачивая коллективный стиль игры и становясь отличной командой.
Мы рассказали эту историю, потому что большинство из нас не способно объединиться или стать частью команды мечты, полной самых талантливых людей в своих областях во всем мире. Закон Джоя – это ментальная модель, названная в честь соучредителя компании Sun Microsystems Билла Джоя, который заметил на мероприятии в 1990 году: «Кем бы ты ни был, большинство умнейших людей работает на кого-то другого». Бывший министр обороны США Дональд Рамсфелд сказал похожую вещь, которая стала известна как правило Рамсфелда:
«Вы идете на войну с той армией, которая у вас есть. Это не всегда та армия, которую вам хочется иметь или которую вы пожелаете иметь позже».
И Джой, и Рамсфелд признают, что организации очень редко получают идеальные ресурсы и не всегда могут позволить себе подождать ресурсов получше, прежде чем двигаться вперед. Закон Джоя далее подчеркивает, что лучшие люди вряд ли будут сосредоточены в одной-единственной организации.
Но не расстраивайтесь. Под грамотным руководством хорошо собранная команда может добиться невероятных результатов, как это сделали Аргентина и Пуэрто-Рико на Олимпиаде в 2004 году. Стартапы, которые свергают крупных конкурентов, обычно начинают с относительно небольшого количества ресурсов – в сотню-тысячу раз меньше. Но они добиваются успеха, потому что это группа правильных людей, которые идут в правильном направлении. У Instagram было всего 13 сотрудников, когда Facebook купил его за 1 млрд долларов в 2012 году. Через несколько лет Facebook купил WhatsApp с 55 сотрудниками за космическую сумму 19 млрд долларов.
В мире стартапов иногда можно услышать о десятикратном инженере – невероятном специалисте, который многократно превосходит по продуктивности среднего инженера: звезда мирового класса. Десять – это лишь приблизительное число, оно означает, что этот специалист намного лучше среднего – настоящий гений (конечно, эта идея применяется не только в инженерной сфере, поскольку во всех областях есть выдающиеся таланты).
Организации все время ищут такие таланты, потому что они – компоненты настоящей команды мечты. Но закон Джоя напоминает, что поиск одних только выдающихся людей – это ловушка.
И на это есть две причины. Во-первых, они встречаются очень редко. Не каждая организация может позволить себе нанять гения мирового уровня, потому что выбор очень невелик.
Вторая причина не так очевидна. Существует множество прекрасных людей, которые не дотягивают до мирового уровня, но могут достичь десятикратного результата в определенной ситуации. Только этот результат может не повториться в другой роли, проекте или организации. Другими словами, если вы видите, что человек невероятно продуктивен, например, по резюме или рекомендации, чаще всего к такому росту производительности приводит благоприятное стечение обстоятельств: роли в организации или команде, черт характера применимо к этой роли, типов поручений, предоставленных ресурсов и ценности его уникальных навыков и связей в конкретной ситуации. Когда одна или несколько этих переменных изменятся, человек, возможно, уже не сможет работать на том же уровне.
Мы даже видим в этом плюсы. Это значит, что такую исключительную производительность можно создать в организации, не нанимая мировых звезд, а придумывая правильные проекты и роли, которые позволят прекрасным людям добиться выдающегося результата с учетом их уникальных характеристик. Если вы как менеджер поможете подчиненным таким образом, вы создадите десятикратную команду.
Такое сообщество возникает, когда вы устроили все так, чтобы множество людей в вашей команде разом стали работать за десятерых. Это такие команды, которые дерутся не в своем весе, например, побеждая американскую олимпийскую сборную мечты по баскетболу, успешно конкурируя с гораздо более крупными организациями или совершая другие невероятные и неожиданные достижения. Если бы члены команды работали в других проектах, ролях или организациях, они справлялись бы не так хорошо, но именно в этой конкретной команде вы помогли каждому раскрыть свой потенциал. Мечта любого менеджмента.
Эта глава посвящена использованию ментальных моделей для формирования таких невероятных десятикратных команд и управления ими. Здесь уместна цитата бывшего сенатора США Билла Брэдли из интервью The New York Times: «Лидерство раскрывает потенциал людей». При создании десятикратной команды вы опираетесь на разные навыки и способности людей, позволяя каждому из них играть свою уникальную роль и сообща достигать невероятного результата.
Потребуется вся деревня
Чтобы продвинуться к созданию десятикратной команды, нужно понимать, что люди не бывают взаимозаменяемы. В одной и той же команде или проекте один человек может работать за десятерых в такой роли, которую другой не смог бы выполнить и на десятую часть. Выясняя, кто чем должен заниматься, вы должны оценивать мелкие различия между людьми и уникальный набор сильных качеств, целей и личностных характеристик каждого из них, чтобы придумать идеально подходящие роли и мотивировать.
Сначала рассмотрим особенности личности. Мы оба интроверты. Мы предпочитаем взаимодействие в маленьких группах, и нас легко перегружают или выматывают ситуации, где нужно много общаться. В то же время мы прекрасно себя чувствуем и даже процветаем, подолгу работая в одиночестве. Поэтому мы любим роли, где нужно читать, писать, планировать и создавать программы или электронные таблицы.
Напротив, экстраверты питаются энергией от больших групп. Они стараются избегать одиночных ситуаций при любой возможности, предпочитая синхронные взаимодействия. Поэтому роль в команде, подразумевающая частое общение с другими (например, в продажах) и появление на крупных встречах (например, на конференциях), хорошо подходит для экстравертов.
Многие спорят, откуда берутся черты характера, и этот спор чаще всего называется природой против окружения. Природой называют черты, которые можно объяснить генетикой, а окружением – те характеристики, которые объясняются окружающими факторами, не связанными с генами (воспитание, физическая среда, культура и т. д.). Исследования показали, что многие аспекты личности (такие как интроверсия/экстраверсия) возникают как комбинация этих двух факторов.
Независимо от первопричин различий нужно помнить, что все люди действительно разные. То, что происходит в вашей голове, отличается от того, что происходит в голове другого человека. Вы по-разному воспринимаете и интерпретируете ситуации, пропуская их через фильтры своей личности, культуры и жизненного опыта.
Кроме того, даже если они в значительной степени сформированы окружением, большинство личностных качеств нелегко изменить, когда они уже установились.
Интроверт вряд ли станет экстравертом (или наоборот), оказавшись в новой ситуации.
Поэтому нужно искать способы приспосабливать эти черты для тех ролей, которые вы выбираете для себя или для других.
